在全球手機市場，一個(ge) 來自中國的上路新手卻像闖入瓷器店裏的公牛一樣一頭撞了進來。這就是華為(wei) 。

　　到2015年華為(wei) 手機要進三甲

　　在智能手機領域，去年它賣出了2000萬(wan) 部，今年的目標則是5000萬(wan) 到6000萬(wan) 部。華為(wei) 已經躋身全球手機銷量第8位，到2015年，則希望進入三甲。

　　對於(yu) 這家去年銷售總額達到320億(yi) 美元的超級公司而言，在移動終端上如此大張旗鼓地出擊，挑戰也是巨大的。在此之前，華為(wei) 幾乎從(cong) 未有過麵向終端消費者的銷售經驗，從(cong) 某種程度上說，要洞察千千萬(wan) 萬(wan) 遍布全球各地的口味不一的消費者的需求，這比搞定一兩(liang) 個(ge) 電信運營商要難多了。

　　從(cong) 組織架構、後台資源支持、產(chan) 品研發和終端銷售隊伍建立等各個(ge) 方麵，華為(wei) 要從(cong) B2B市場涉足B2C業(ye) 務，是一個(ge) 巨大的轉變。不僅(jin) 如此，這家公司一向低調不宣的風格也在改變，華為(wei) 終端董事長餘(yu) 承東(dong) 的新浪微博有16.5萬(wan) 多粉絲(si) ，他大膽、直白、直抒胸臆的高調方式在以往華為(wei) 高管裏也是不多見的但對於(yu) 要打造一個(ge) 終端消費品牌來說，這可能是必要的。

　　願為(wei) 旗艦型產(chan) 品開發花巨資

　　在華為(wei) 曆史上，這可能是一次意味深遠的轉變。在華為(wei) 內(nei) 部，餘(yu) 以打硬仗聞名，人稱“餘(yu) 瘋子”。意思是在外人看來是“癡人說夢”式的目標，餘(yu) 都能堅信不疑並將其實現。在擔任終端董事長之前，他整整做了18年的電信網絡設備，也曾擔任無線產(chan) 品線總裁，將其業(ye) 務做到銷售額全球第二，發貨量全球第一。

　　不過，在手機領域，他更喜歡稱自己為(wei) “新手”。他隨身攜帶3部手機，一台iphoness4, 另外兩(liang) 台則為(wei) 華為(wei) 自己的產(chan) 品。

　　在產(chan) 品調查過程中，餘(yu) 發現成本導向對華為(wei) 產(chan) 品設計的危害極大。

　　餘(yu) 鼓勵工程師們(men) 大膽試錯，並樂(le) 於(yu) 開出巨額支票。其金額之大令華為(wei) 終端手機產(chan) 品線副總監李小龍倍感驚訝。在李的印象中，華為(wei) 曾開發過一款為(wei) 美國運營商MetroPCS定製、型號為(wei) M735的手機，其單筆最大開發費用約數千萬(wan) 。餘(yu) 告訴李，他願意為(wei) 一款旗艦型產(chan) 品花五倍於(yu) 曆史最高紀錄的錢，並動用最大限度的公司資源。

　　“我好像坐在火山口上，最直接的感覺就是每天醒來一睜眼，20多萬(wan) 元就沒了。”李揶揄的說。華為(wei) 歐洲設計團隊很快提供了八個(ge) 設計方案，其中一款內(nei) 部代號為(wei) “Thunder”的ID設計被認為(wei) 最接近量產(chan) 。其創意來自埃菲爾鐵塔側(ce) 麵的傾(qing) 斜弧度，工程師們(men) 稱其為(wei) “埃菲爾”。“埃菲爾”最早於(yu) 2011年3月開始設計。為(wei) 了實現最佳的開發效果，李小龍下令將超過50名頂級工程師隔絕在一個(ge) 地點，實行封閉開發。50名工程師夜以繼日整整幹了兩(liang) 個(ge) 月時間首先是外觀設計，然後將元器件堆疊在一起，修正各種偏差，進而製造模型樣機。

　　按照行業(ye) 慣例，毫無經驗的設計團隊首先買(mai) 回了市麵上所有同類型機器並逐一“拆機”，以觀察它們(men) 如何在“過去”實現“薄”。在最初的每個(ge) 月，數百部手機被拆卸，最終拆卸的手機超過1000部。

　　5月，“埃菲爾”的產(chan) 品模型被擺放在餘(yu) 承東(dong) 麵前。餘(yu) 很直白。“這是個(ge) 什麽(me) 東(dong) 西，埃菲爾鐵塔?”“我低估了餘(yu) 總要頂級產(chan) 品的力度和決(jue) 心。我妥協的太多。”李小龍感慨說，事後，李分析其原因在於(yu) ID設計師對可實現性考慮不多，其創意往往天馬行空，而後期硬件工程師多從(cong) 產(chan) 品性能角度考慮而忽略了設計。在那一刹那，李小龍如墜冰窟。

　　極限挑戰

　　事實上，這個(ge) 產(chan) 品並非一無是處，它甚至獲得了日本電信運營商日本移動運營商emobiles創始人、主席兼CEO千本幸生(Sachio Semmoto)的首肯。emobiles的訂單數量不僅(jin) 高達數十萬(wan) 部，甚至已製定好了產(chan) 品上市時間、推廣及發展用戶計劃。令李頗感欣慰的是emobiles認為(wei) 修改後的產(chan) 品設計已經達到高端機的水準。

　　即使如此，餘(yu) 最終決(jue) 定槍斃掉“埃菲爾”，原因是“不夠驚豔”。這直接導致原定的產(chan) 品上市時間推遲2個(ge) 月，損失高達數千萬(wan) 計。千本幸生對此頗為(wei) 不解。當獲悉這一產(chan) 品被槍斃的消息，千本帶著五位emobiles高層第二天從(cong) 日本直飛深圳表達強烈抗議。這場變故甚至驚動了華為(wei) 終端總裁萬(wan) 飆，為(wei) 了彌補客戶的損失，萬(wan) 親(qin) 自道歉，並承諾提前交付其他emobiles產(chan) 品以彌補其損失。對於(yu) 埃菲爾的歸宿，萬(wan) 的答複亦雷同推倒重來，重新設計。新的產(chan) 品被重新命名為(wei) P1。

　　李小龍為(wei) 每個(ge) 人均設定了一個(ge) 具體(ti) 的極限指標。“ P1對華為(wei) 來說並非普通手機。它承載著兩(liang) 個(ge) 功能，一是Ascend品牌的代表，另一個(ge) 則是旗艦機的代表。”華為(wei) 終端首席營銷官邵洋說。簡而言之，華為(wei) 終端公司希望在未來三年內(nei) 成為(wei) 全球領先的手機品牌。

　　打破終端消費品領域的短板

　　長久以來，品牌一直被視為(wei) 華為(wei) 在終端消費品領域的短板，不過這一切將很快得到改觀。邵透露關(guan) 於(yu) 如何打造品牌，華為(wei) 內(nei) 部曾進行了長達一年的戰略討論。2011年10月，華為(wei) 就開始了全球品牌合作夥(huo) 伴比稿篩選，有三家公司進入華為(wei) 的視野，其中兩(liang) 家規模位居全球行業(ye) 前五名，另一家則是獨立廣告公司BBH(Bartle Bogle Hegarty)。BBH曾因打造Johnnie Walker、Levi"s而名噪一時。

　　“華為(wei) 過去靠的就是創新和與(yu) 眾(zhong) 不同。BBH最打動我的一點也是必須與(yu) 眾(zhong) 不同。”邵洋說。看看BBH的LOGO就知道了左側(ce) 一群向左的白羊群，右側(ce) 則是一個(ge) 桀驁不馴的黑羊。這家公司的座右銘是：“當世界朝左，請朝右。”華為(wei) 終端最終選擇BBH。John Hegarty給華為(wei) 的建議是勿東(dong) 施效顰。在最近一次的會(hui) 麵中，邵洋與(yu) John Hegarty談論了兩(liang) 個(ge) 焦點，一個(ge) 是創意方向，一個(ge) 是組織匹配方向，即兩(liang) 個(ge) 組織怎麽(me) 來更好的銜接。他要求BBH每次提出三個(ge) 創意便於(yu) 選擇，而非一個(ge) 。關(guan) 於(yu) 品牌打造，John Hegarty給了邵三點心得。即你是誰?消費者是誰?如何建立兩(liang) 者之間的持久情感?

　　形勢並不有利蘋果一家獨霸手機行業(ye) 75%的利潤，三星則超過20%，HTC為(wei) 3%，剩下2%的殘羹冷炙則由所有的廠家分。“這樣下去，很多廠家活不下去。華為(wei) 要麽(me) 死掉，要麽(me) 活。活下去的關(guan) 鍵是"沒有第二，隻有第一"。”餘(yu) 承東(dong) 說。