近日，因聯建光電定增收購分時傳(chuan) 媒，公司業(ye) 務重點增加了LED廣告的運營，所以聯建光電收購後的發展前景、具體(ti) 的整合措施等，成為(wei) 投資者最為(wei) 關(guan) 心的話題。聯建光電董事長劉虎軍(jun) 及董秘鍾菊英對投資者的提問進行了詳細解答。

廣告運營商情結

談及為(wei) 何對廣告公司運營情有獨鍾，劉虎軍(jun) 稱，這與(yu) 自己創業(ye) 初期的經曆有很大關(guan) 係。

1998年，劉虎軍(jun) 開始進入LED行業(ye) ，當時他在雲(yun) 南開了一家LED貿易公司。其實，一開始劉虎軍(jun) 並未打算做貿易，而是希望用LED大屏幕來開展廣告業(ye) 務。

 “通過運營LED大屏幕幫客戶投放廣告，是我們(men) 最初的設想。”劉虎軍(jun) 稱，“同年，我們(men) 去矽穀考察之後，發現這個(ge) 設想不具備可操作性。”

據劉虎軍(jun) 介紹，當時一塊LED大屏幕成本是1000多萬(wan) ，單位成本每平方米十幾萬(wan) 。但是，每平方米的廣告回報遠遠覆蓋不了成本。“所以當時就意識到這個(ge) 想法雖然很好，也確實是一個(ge) 商業(ye) 機會(hui) ，但是時機並不成熟。公司當時隻好踏踏實實地做貿易商、代理商。這樣我們(men) 在雲(yun) 南做了近兩(liang) 年的貿易商。”

2000年，劉虎軍(jun) 在深圳創辦了LED工廠，在降低生產(chan) 成本的同時，提高LED大屏幕產(chan) 品的質量。劉虎軍(jun) 分析，這一時期，要運營大型的廣告公司，投資經驗是必不可少的，因為(wei) 每塊大屏幕都要投入很多資金

2008年從(cong) 風投獲得融資之後，劉虎軍(jun) 認為(wei) ，“可以實現自己的廣告商情結了。”不過，董事會(hui) 認為(wei) 應先把顯示屏這個(ge) 主業(ye) 做紮實。所以在2008年，聯建光電還是一心做顯示屏。不過，這時公司已經對未來的發展規劃了新路線。

劉虎軍(jun) 告訴投資者，LED的產(chan) 品類型很多，但根據未來的規劃，公司把研發生產(chan) 重點放在廣告屏這個(ge) 子行業(ye) 。他認為(wei) ，廣告屏行業(ye) 的技術特點不太一樣，比如說要省電、使用時間長、維護要簡單，可靠性要求高，不能出問題。因此，公司在這一塊業(ye) 務投入了比較多的精力。

 “付出總有回報！到了2010年，在廣告屏方麵，公司的市場份額排名第一。第二到第四名加起來的市場份額，都沒有聯建光電多。”劉虎軍(jun) 說。

三位一體(ti) 優(you) 勢

聯建光電在與(yu) 分時傳(chuan) 媒合作以前，就已經勾畫出了公司未來整體(ti) 的發展格局。

劉虎軍(jun) 介紹稱，聯建光電深圳的業(ye) 務是生產(chan) LED設備，實際上是在做技術儲(chu) 備；北京的聯動文化，是把全國各地的廣告時間統一在一個(ge) 平台上進行全國發布，是一個(ge) 全國性廣告發布平台；分時傳(chuan) 媒的銷售能力比較強，特別是戶外銷售能力。這樣下來，聯建光電就變成三位一體(ti) ，有做技術的，有做平台資源的，有做廣告發布的，公司產(chan) 業(ye) 鏈的優(you) 勢也就凸顯出來了。

對於(yu) 協同效應的具體(ti) 分工，鍾菊英稱，聯建光電原有的LED生產(chan) 業(ye) 務作為(wei) 廣告運營業(ye) 務的技術儲(chu) 備平台，聯動文化則作為(wei) 一個(ge) 資源平台，未來所有的媒介平台由聯動文化來建立。分時傳(chuan) 媒作為(wei) 上市公司的一個(ge) 銷售平台，三個(ge) 平台優(you) 勢互補，實現傳(chuan) 統大屏與(yu) LED大屏廣告的聯動傳(chuan) 播，從(cong) 而帶動聯建光電LED廣告屏的銷售和合作業(ye) 務。另外，分時傳(chuan) 媒在戶外廣告運營這一領域具有專(zhuan) 業(ye) 優(you) 勢，還可以為(wei) LED戶外媒體(ti) 的選址提供寶貴經驗。

劉虎軍(jun) 表示，在過去，公司平台整合資源能力很強，銷售能力相對較弱。而通過收購分時傳(chuan) 媒，短板變成了“長板”。所以，劉虎軍(jun) 認為(wei) ，聯建光電收購分時傳(chuan) 媒之後的業(ye) 務模式，並非轉型，因為(wei) 實際上公司一直在籌劃，隻不過現在才浮出水麵。現在聯建光電產(chan) 業(ye) 鏈布局已經完成。

對於(yu) 現場投資者關(guan) 心的聯建光電業(ye) 務轉型，能否平穩過渡的問題，劉虎軍(jun) 告訴投資者，聯建光電的業(ye) 務升級並不是在收購之後才開始。他透露，自從(cong) 2011年上市之後，自己的主要精力已經放在廣告運營業(ye) 務的探索上，已經有至少三年的積累。

劉虎軍(jun) 介紹，顯示屏製造領域，相比廣告運營，業(ye) 績增速比較緩慢，很難像廣告業(ye) 務那樣，可以實現倍增式發展。而且，廣告行業(ye) 整個(ge) 市場容量，至少有七八百億(yi) 的市場空間，也非製造業(ye) 務可以相比。

同時，他認為(wei) ，製造業(ye) 務和廣告業(ye) 務接觸的客戶規模也不可同日而語。據了解，過去聯建光電從(cong) 事製造業(ye) 務，客戶規模普遍不大。但現在，聯建光電的客戶已有很多像奧迪、聯合利華、寶馬這樣的世界500強企業(ye) 。

對於(yu) 聯建光電未來的戰略部署，劉虎軍(jun) 認為(wei) ，從(cong) LED屏幕的製造商到LED廣告的運營商，公司的戰略是三步走。

第一步是做技術平台。公司的技術儲(chu) 備是經過長期積澱，所以具有競爭(zheng) 優(you) 勢。比如省電這一方麵，公司比別人的電費永遠低30%~40%。例如，像中關(guan) 村一塊1000多平方米的屏，一年將節省電費100多萬(wan) ，五年就能節省500多萬(wan) 的費用。

另外，劉虎軍(jun) 稱，聯建光電的廣告屏有些用了五年之後有還像新的一樣，而有些競爭(zheng) 對手的廣告屏用了三年之後可能就要換了，所以用戶的折舊費用也不太一樣。同時，公司在售後維護也非常迅速，安裝也比較方便。

第二步，建立廣告屏的位置優(you) 勢。按照聯建光電的計劃，公司在跟全國各地的廣告客戶、媒體(ti) 客戶建立良好關(guan) 係後，公司將會(hui) 與(yu) 對方進行協商，采用對方出位置，聯建光電出廣告屏的方式，達到1+1合作，實現共贏。根據聯建光電的“千屏計劃”，公司要在核心城市的核心位置，裝置1000塊聯建光電的廣告屏。劉虎軍(jun) 笑稱，深圳是一個(ge) 核心城市，深圳的深南大道有一些商圈位置，像市政府旁邊的位置，經常堵車，所以受眾(zhong) 情況就比較好。

劉虎軍(jun) 認為(wei) ，聯建光電在收購分時傳(chuan) 媒前，做的是第二產(chan) 業(ye) 。如今，公司正走向第三產(chan) 業(ye) ，從(cong) 事現代服務業(ye) 。聯建光電過去發展是通過技術創新，但是“千屏計劃”，則是商業(ye) 模式的創新，這兩(liang) 個(ge) 創新相互交替，共同發展。

第三步，則是收購分時傳(chuan) 媒。據介紹，分時傳(chuan) 媒有兩(liang) 大部分業(ye) 務，一部分是自有媒體(ti) ，做傳(chuan) 統的業(ye) 務；另一部分是做廣告代理。代理業(ye) 務有一個(ge) 體(ti) 係叫ETSM係統，即把全國各地不同的媒體(ti) 信息放到裏麵去，然後客戶需要發布的時候就隻需通過分時傳(chuan) 媒，幫助客戶在全國實行投放。

據介紹，ETSM係統的優(you) 越性在於(yu) 有4萬(wan) 多個(ge) 媒體(ti) 資源信息，發布的麵積有將近1000萬(wan) 平方米。劉虎軍(jun) 認為(wei) ，收購之前，聯建光電有好的廣告屏位置，分時傳(chuan) 媒有很強的廣告代理能力。整合之後，這個(ge) 盈利模式會(hui) 更加強大。

根據聯建光電的“千屏計劃”：公司劃出55個(ge) 重點城市，每個(ge) 城市平均10塊屏，這就達到超500塊屏幕的規模。千屏的另外500塊屏幕將在像湛江、陽江、茂名等三四線城市，這些城市可能每個(ge) 城市隻有1塊屏幕具有運營價(jia) 值。這部分廣告屏隻需要做代理業(ye) 務，並不需要收購。#p#分頁標題#e#

 “所以千屏計劃，就是手裏緊抓500塊核心城市屏幕做自有資源，另外500來塊屏幕發展戰略合作，這樣組成1000塊屏進行銷售。”劉虎軍(jun) 稱。

據介紹，聯建光電還將建立一個(ge) 聯播網（CCPU）。劉虎軍(jun) 認為(wei) ，目前進行戶外廣告投放，可以實現一站式發布的隻有分眾(zhong) 傳(chuan) 媒，分眾(zhong) 可以把廣告主的廣告進行全國投放。未來CCPU也要朝這個(ge) 方向發展。

劉虎軍(jun) 稱，以此次收購分時傳(chuan) 媒為(wei) 例，未來公司的並購也會(hui) 與(yu) 此次類似，主要以定向增發的方式進行。一方麵完成了全資控股，另一方麵，又不會(hui) 消耗上市公司的貨幣資金。通過收購後的合並報表，歸屬於(yu) 母公司的現金儲(chu) 備反而更加雄厚。

五年業(ye) 績承諾捆綁

由於(yu) 投資者對收購分時傳(chuan) 媒非常關(guan) 注，活動中，鍾菊英詳細介紹了收購分時傳(chuan) 媒的背景。

據介紹，分時傳(chuan) 媒原有12個(ge) 股東(dong) ，其中11個(ge) 自然人，另外一個(ge) 股東(dong) 是分時傳(chuan) 媒的一個(ge) 員工持股公司。所以收購之後，分時傳(chuan) 媒大部分的骨幹員工都成為(wei) 了聯建光電的股東(dong) 。這也使得分時傳(chuan) 媒骨幹員工的利益與(yu) 收購之後的發展捆綁在一起。

值得注意的是，證監會(hui) 對上市公司收購標的業(ye) 績承諾的期限要求一般是三年，但是分時傳(chuan) 媒對上市公司的業(ye) 績承諾期限長達五年。鍾菊英介紹，在收購之後，分時傳(chuan) 媒的原股東(dong) 合計持有上市公司22%的股份，成為(wei) 了聯建光電的第二大股東(dong) ，所以他們(men) 肯定希望分時傳(chuan) 媒能有更長遠的發展。

鍾菊英明確表示，此次交易不是為(wei) 了並購而並購，而是希望公司在中國的戶外廣告市場獲得長足發展，所以也要求分時傳(chuan) 媒的業(ye) 績對賭期長達五年。

據了解，此次聯建收購分時傳(chuan) 媒的交易目的，主要是因為(wei) 聯建光電未來希望打造千屏規模的媒介平台。不過，如果單純依靠目前上市公司自身的銷售能力，千屏計劃的完成會(hui) 比較緩慢，所以公司希望借助分時傳(chuan) 媒這個(ge) 全國性的戶外廣告銷售平台，迅速提升銷售能力。

據介紹，分時傳(chuan) 媒收購完成之後，增強了聯建光電廣告的銷售能力和協同效應，聯建光電將實現從(cong) 第二產(chan) 業(ye) 向第三產(chan) 業(ye) 的轉型升級。另外，聯建光電還會(hui) 加強對收購分時傳(chuan) 媒之後的管理，通過向分時傳(chuan) 媒派遣風控負責人，從(cong) 而做好法務、財務方麵工作的管理，同時進行一些業(ye) 務整合。

在接受投資者問答的環節，劉虎軍(jun) 進一步補充稱，如若達不到業(ye) 績承諾，分時傳(chuan) 媒的管理層必須將差額部分，按照增發預案披露時的股票價(jia) 格，償(chang) 還給上市公司股票或現金，而不是按照目前的市價(jia) 來補償(chang) 股票，這也使得分時傳(chuan) 媒的管理層，提高了做好分時傳(chuan) 媒業(ye) 績的動力。

鍾菊英介紹，在定向增發過程中，聯建光電的實際控製人劉虎軍(jun) 也參與(yu) 配套融資，在並購的同時也不喪(sang) 失控製權，反而在增發後加強了對聯建光電的控製權。

活動中，鍾菊英還詳細介紹了分時傳(chuan) 媒的發展曆史和業(ye) 內(nei) 地位。據介紹，分時傳(chuan) 媒是中國最大的，也是唯一的戶外廣告媒體(ti) 超市，為(wei) 廣告主提供戶外廣告發布的一站式的超市化的解決(jue) 方案。

據了解，分時傳(chuan) 媒最主要的優(you) 勢，是它具備一個(ge) 全國最強大的戶外媒體(ti) 數據庫。數據庫覆蓋了所有的戶外媒體(ti) ，以及全國330個(ge) 城市，1萬(wan) 多家的媒體(ti) 主顧，4.43萬(wan) 個(ge) 廣告位，966萬(wan) 平方米的戶外媒體(ti) 資源。這些資源，通過分時傳(chuan) 媒的核心數據庫係統來進行有效的管理。分時傳(chuan) 媒還有覆蓋全國戶外媒體(ti) 提供服務的龐大團隊。2008年最多的時候有600多個(ge) 人，光是媒介團隊就有200多人。

鍾菊英介紹，分時傳(chuan) 媒的資源整合模式，已經獲得了國內(nei) 外一線品牌戶外公司的廣泛認可。近4年來，分時傳(chuan) 媒的數據庫，無論是媒體(ti) 的資源數量還是媒體(ti) 組的數量、覆蓋的城市數量，戶外媒體(ti) 資源的總麵積，每年都保持一定的增長速度。