不苟言笑的安捷倫(lun) 首席執行官邵律文（Bill Sullivan）已經喝了不少酒。這位頭發灰白的老人幾乎沒空坐下，肩膀微向前探，頻頻舉(ju) 杯迎接一波又一波前來敬酒合影的員工。所有人都興(xing) 致頗高，你很難相信眼下這家公司正在經曆著史無前例的巨大震動。

　　2013年9月19日，邵律文宣布將安捷倫(lun) 拆分為(wei) 兩(liang) 家獨立公司，一家沿襲“安捷倫(lun) ”之名，主營業(ye) 務為(wei) 化學分析與(yu) 生命科學、醫療診斷，另一家公司名稱還未敲定，則從(cong) 事電子測量業(ye) 務。資本市場率先對此做出反應—安捷倫(lun) 公司市值當日應聲陡增7億(yi) 美元。

　　拆分消息釋出三個(ge) 月後，邵律文來到熟悉的中國—自2005年接任CEO以來，邵律文每年都會(hui) 前往中國，即便期間的髖部手術也未曾耽擱，以往，他的中國日程常以十五分鍾為(wei) 單位，平均一上午要拜訪三家客戶，但此次拆分之際，其行程卻顯得十分寬鬆。他輾轉於(yu) 北京、上海、蘇州三地，與(yu) 員工相聚，並與(yu) 各業(ye) 務負責人單獨會(hui) 談。“拆分過程將曆時一年。統一本地高層想法是重中之重，這樣以便下屬理解他要推動的戰略方向。”安捷倫(lun) 副總裁付向東(dong) 說。他手中一落52頁的A3紙，上麵密密麻麻記錄著182項拆分需要解決(jue) 的任務。

　　就在剛剛結束的蘇州年會(hui) 上，麵對各地LDA （Life Sciences，Diagnostics and Applied Markets，生命科學、診斷與(yu) 應用領域）以及美國工廠的500多名員工，邵律文就曾回答過一連串有關(guan) 拆分的問題。“像電子學科改變上世紀一樣，生物學將改變這個(ge) 世紀。”邵律文說。

　　對邵律文而言，化學分析與(yu) 生命科學業(ye) 務發展勢頭之猛令人難以想象—2005年，安捷倫(lun) 電子測量業(ye) 務淨收入33億(yi) 美元，化學分析與(yu) 生命科學業(ye) 務淨收入僅(jin) 為(wei) 14億(yi) 美元。但到了2010年，安捷倫(lun) 已有近50%的業(ye) 務來自化學分析與(yu) 生命科學業(ye) 務。2013年，該業(ye) 務已反超電子測量部門達10億(yi) 美元。在邵律文看來，較之於(yu) 大而不倒和規模至上，他更信奉數一數二和聚焦原則。這一戰略實施頗有成效—安捷倫(lun) 在細分市場擁有超過70條產(chan) 品線，其中70%為(wei) 全球第一，拆分的初衷正在於(yu) 此。

　　拆分

　　這並非安捷倫(lun) 遭遇的首次拆分，事實上，安捷倫(lun) 本身即是拆分的結果。1938年，惠普兩(liang) 位創始人威廉·休利特（William Hewlett）和戴維·帕卡德（Dave Parkard）研製成功首款產(chan) 品—阻容聲頻振蕩器（HP 200A），電子測量成為(wei) 惠普賴以起家的基石。1999年，時任惠普總裁卡莉·費奧莉娜（Carly Fiorina）操刀將惠普測試與(yu) 測量業(ye) 務拆分，安捷倫(lun) 就此誕生。

　　安捷倫(lun) 大中華區總裁霍豐(feng) 就曾經曆1999年拆分時的劇痛，但讓他始終留守安捷倫(lun) 的原因是“惠普文化的根還在安捷倫(lun) ”。令霍豐(feng) 倍感驕傲的是無論是拆分，是兼並，還是金融危機，安捷倫(lun) 均能安然無恙—其電子測量業(ye) 務長期名列全球第一，2013財年營收為(wei) 28.88億(yi) 美元，化學分析和生物測試業(ye) 務也發展迅速，收入高達38.94億(yi) 美元。每次拆分之後，安捷倫(lun) 都是資本市場的寵兒(er) 。1999年11月17日，安捷倫(lun) 首次股票上市交易即籌得21億(yi) 美元，成為(wei) 當年矽穀最大的一次IPO交易，上市當天股價(jia) 狂漲40%，其市值達200億(yi) 美元。

　　反觀惠普則糟糕的多。與(yu) 安捷倫(lun) 分手後，惠普分得當時風光無限的PC和打印機業(ye) 務，但很快迷失了方向。與(yu) IBM在2005年將PC部門賣給聯想並向軟件服務業(ye) 轉型如出一轍，惠普在2011年8月19日也宣布戰略轉型—以剝離或其他交易方式把惠普個(ge) 人係統集團（PSG）分離成一家獨立的公司，並正式放棄搭載weboses操作係統的手機和平板電腦設備的所有運營。消息傳(chuan) 出，惠普股票大跌近6%。目前，其市值已蒸發了約三分之一。2013年，它不僅(jin) 被踢出了道瓊斯工業(ye) 平均指數，糟糕的業(ye) 績也打破了三年來對惠普CEO梅格·惠特曼(Meg Whitman)僅(jin) 存的幻想。

　　惠普與(yu) 安捷倫(lun) 的命運沉浮難免給人以輪回之感。2005年後，邵律文對安捷倫(lun) 進行了一係列外科手術式的改革，聚焦主業(ye) 並完成四項拆分，安捷倫(lun) 因此容光煥發。在邵律文看來，拆分並做小公司是激發公司競爭(zheng) 力和創新力的關(guan) 鍵舉(ju) 措。類似的減法經營在商界並不鮮見。穀歌、微軟、摩托羅拉、精工等都曾適時地調整思路，集中資源，通過重新關(guan) 注核心業(ye) 務的競爭(zheng) 力來獲得盈利。英特爾前任首席執行官安迪·葛洛夫(Andy Grove)曾告誡，一個(ge) 企業(ye) 要想生存下去，必須每隔N年就推倒重來一次。

　　但令大象跳舞絕非易事。對於(yu) 安捷倫(lun) 來說，頻繁下注、調整戰略、分拆公司的做法既令人欽佩又驚心動魄。安捷倫(lun) 的偉(wei) 大或正在於(yu) 此。“2005年，我們(men) 的業(ye) 績是70億(yi) 美元，拆分後隻有40億(yi) 美元，現在又變成了70億(yi) 美元的公司。新安捷倫(lun) 的目標就是再造一家70億(yi) 美元的公司。”邵律文說，“安捷倫(lun) 的曆史就是不斷創造曆史。”#p#副標題#e#

2013年中秋節。這天上午，安捷倫(lun) 大中華區總經理霍豐(feng) 接到了一個(ge) 國際長途。“安捷倫(lun) 全球副總裁辛西婭·約翰遜（Cynthia Johnson）打電話向我透露，公司將要分拆。我隻比大多數人提前知道十個(ge) 小時。”霍豐(feng) 說。因事關(guan) 重大，約翰遜要求他保密。當晚10點，邵律文在安捷倫(lun) 全球高層會(hui) 議上對分拆進行了詳細解釋。

　　對於(yu) 霍豐(feng) 來說，事發並不突然。“安捷倫(lun) 沒有大股東(dong) ，股權極度分散在小股東(dong) 手裏，這些股東(dong) 對電子測量及其所輻射的行業(ye) 並不了解，分拆的動因來自華爾街。這在華爾街很常見。”霍豐(feng) 解釋說。2010年，華爾街就將公司重新定位為(wei) 健康醫療企業(ye) ，由此曾引發有關(guan) 拆分的討論。“投資安捷倫(lun) 的前70名股東(dong) 中，有60名來自健康醫療領域。”邵律文解釋說。

　　拆分的想法始於(yu) 2013年上半年，邵律文曾拜訪安捷倫(lun) 全球超過130位投資者，一些人甚至說：“了解生命科學對我來講已經很難了，為(wei) 什麽(me) 還要我們(men) 去了解諸如國防通訊信息產(chan) 業(ye) ？這個(ge) 要求太高了。”投資者的抱怨在於(yu) 在其看來安捷倫(lun) 的公司業(ye) 務構成“過於(yu) 龐雜”—這與(yu) 斯坦福大學管理科學與(yu) 工程教授羅伯特·薩頓(Robert I. Sutton)對惠普的評價(jia) 同出一轍。

　　“有時候需要和華爾街解釋，公司就麵臨(lin) 很大的壓力，”霍豐(feng) 解釋說。此時，安捷倫(lun) 所專(zhuan) 注的電子測量、生物分析診斷兩(liang) 個(ge) 領域身處兩(liang) 個(ge) 迥然不同的市場。前者屬於(yu) 周期性行業(ye) ，受半導體(ti) 和PC行業(ye) 的影響很大。後者市場較為(wei) 穩定，數十年來均保持穩定增長。從(cong) 收入構成上來看，安捷倫(lun) 的營收主要由電子測量、化學分析、生命科學、診斷及基因組學四大板塊構成。但最近四年，其電子測量業(ye) 務營收時有起伏，而後三項業(ye) 務營收不僅(jin) 超過電子測量且增長近50%。分拆勢在必行。

　　對於(yu) 邵律文而言，眼下正是分拆良機。“兩(liang) 家公司都足夠強大，拆分之後去市場上競爭(zheng) ，對公司來講是最好的決(jue) 定。”邵律文說。拆分消息傳(chuan) 出當日，投資者對此也反應強烈，安捷倫(lun) 股價(jia) 三年來首次突破50美元/股，此後一路攀升。截至2013年12月27日，其58美元/股的價(jia) 格已創造13年以來的曆史新高。

　　僅(jin) 僅(jin) 股東(dong) 及投資者利益或許不足以解釋拆分的緣由，但若將目光拉回到惠普時代，你或許能找到更大的拆分動力。在惠普時代，分權文化對各個(ge) 事業(ye) 部的發展影響重大。惠普兩(liang) 位創始人曾將公司劃分為(wei) 若幹部門，每個(ge) 部門都有生產(chan) 、銷售及研發的權力和資源，如此快速響應顧客和市場需求。上世紀60年代，惠普因此得以快速發展，由一家作坊式企業(ye) 一飛衝(chong) 天成為(wei) 擁有四條產(chan) 品線、十幾個(ge) 生產(chan) 部門的業(ye) 內(nei) 巨擘。但正是因為(wei) 各事業(ye) 部的過度擴張，才最終導致每個(ge) “利潤中心”的脫靶。

　　幸運的是安捷倫(lun) 藉此誕生。1999年1月31日的第一財季，華爾街終於(yu) 對惠普的糟糕表現失去耐心—惠普每股收益僅(jin) 為(wei) 92美分，而對手正以超過30%的速度增長。彼時，惠普迫於(yu) 投資者的巨大壓力決(jue) 定甩開包袱，剝離電子測量業(ye) 務，重組業(ye) 務部門。受此提振，惠普股票當天每股就上漲7美元。

　　新生的安捷倫(lun) 其徽標保留了惠普傳(chuan) 統的淺藍色，英文名為(wei) Agilent，由“Agile”（敏捷）的名詞構成，也寄托著對新公司更為(wei) 靈活、進取的希望。“品牌最終留給了惠普，當時的安捷倫(lun) 人還是有一定的失落感。”霍豐(feng) 回憶說。

　　變革

　　分拆獨立不久的安捷倫(lun) 旋即遭遇了巨大危機。時任安捷倫(lun) CEO的納德·巴恩荷特（Ned Barnholt）曾將通訊業(ye) 務視為(wei) 安捷倫(lun) 的核心業(ye) 務，通訊類產(chan) 品一度占到公司收入的60%以上，這對繼承了惠普“設備製造商”傳(chuan) 統的安捷倫(lun) 本無可厚非。然而，在2000年後，彌漫數年的IT產(chan) 業(ye) 低迷及電信市場急速下滑，令涵蓋光纖網絡元器件、通信設備測量儀(yi) 器製造全產(chan) 業(ye) 鏈的安捷倫(lun) 備受打擊。“這是在過去30年中我見過的最嚴(yan) 重的低迷。”巴恩荷特當時感慨地說。不過，他依然固執地認為(wei) 市場會(hui) 好轉。

　　遺憾的是壞消息紛至遝來。2004年，安捷倫(lun) 營收由2000年的107億(yi) 美元驟降至72億(yi) 美元。迫於(yu) 無奈，安捷倫(lun) 隻好將毫無價(jia) 格競爭(zheng) 力的手機拍照模塊業(ye) 務出售。同年，占安捷倫(lun) 收入35%的半導體(ti) 市場也出現大幅滑坡。雙重打擊之下，公司深陷絕境。

　　安捷倫(lun) 被迫重繪藍圖。2005年，巴恩荷特退休，邵律文接過權杖—當時，他負責世界排名23名的半導體(ti) 業(ye) 務，接任後數月即宣布剝離自己所在的半導體(ti) 業(ye) 務部門，將其出售給Kohlberg Kravis Roberts與(yu) Silver Lake Partners兩(liang) 家公司。他的工作方式頗為(wei) 激進，但卻務實強硬。上任伊始，邵律文便主動剝離了本家業(ye) 務半導體(ti) 事業(ye) 部門，將其出售給Kohlberg Kravis Roberts與(yu) Silver Lake Partners兩(liang) 家公司，並宣布更名為(wei) 安華高科技公司(Avago)。#p#副標題#e#

“2005年，我們(men) 的業(ye) 績是70億(yi) 美元，拆分半導體(ti) 業(ye) 務後，我們(men) 成了40億(yi) 美元的公司，”邵律文感慨地說。邵律文堪稱安捷倫(lun) 業(ye) 績改善的催化劑。為(wei) 了度過難關(guan) ，他甚至賣掉了位於(yu) 矽穀黃金地段的安捷倫(lun) 總部大樓。總部之於(yu) 安捷倫(lun) 的意義(yi) 一如車庫於(yu) 惠普，邵律文內(nei) 心的痛苦可想而知，一些員工也因無法理解邵律文大刀闊斧的改革，而與(yu) 之分道揚鑣。

　　邵律文則以自信的業(ye) 績數字回應這一切。2006年，安捷倫(lun) 淨利潤高達1.52億(yi) 美元，比前一年增長約6倍。“它（業(ye) 績）可以衡量你到底做的有多好。”邵律文解釋說。“作為(wei) 一名CEO，你不能改變自己的做法”。作為(wei) 一名老惠普人，邵律文最為(wei) 信奉的一條原則是“為(wei) 了讓一家公司更快地順應市場與(yu) 客戶，變革和調整就需要毫不妥協”。

　　邵律文急需令安捷倫(lun) 脫胎換骨。在其看來，雖然電子測量產(chan) 業(ye) 依然很大，但是專(zhuan) 注改善人的生活條件，關(guan) 注空氣、水、食物、藥品是否安全及老齡化問題，改善人的生存條件領域將會(hui) 使安捷倫(lun) 更有前瞻力。

　　賣掉半導體(ti) 業(ye) 務隻是紓困良方之一。自2005年以來，安捷倫(lun) 已完成四項重大的拆分交易，意在剝離盈利能力差、市場規模小、毫無前景的業(ye) 務。2006年，安捷倫(lun) 剝離ATG業(ye) 務部，組建Verigy公司即源於(yu) 此。他為(wei) 安捷倫(lun) 定下的鐵律是如果一個(ge) 部門無法在細分領域名列前三，且趕超成本極大，就必須賣掉。“絕大部分公司增長的最大瓶頸即是它們(men) 自己。據我的經驗，公司很難徹底改造自己—美國五百強隻有一半是老公司，一半是新公司。”邵律文說。

　　贏得競爭(zheng) 力的關(guan) 鍵在於(yu) 聚焦戰略。在剝離業(ye) 務的同時，安捷倫(lun) 通過並購提振核心業(ye) 務。2005年11月，邵律文首次並購Modular Imaging公司的PicoPlus原子力顯微鏡生產(chan) 線，並藉此增強安捷倫(lun) 的測試能力。此後，有關(guan) 安捷倫(lun) 並購的消息頻出。2007年，邵律文更是接連吞並5家公司。截至2013年，邵律文已令人咋舌地完成了三次公司拆分，此外，他還並購了19家企業(ye) 。

　　最重大的一次並購發生在2010年。當年5月14日，安捷倫(lun) 耗費約15億(yi) 美元的代價(jia) 完成對科學儀(yi) 器公司瓦裏安的收購，並完整安捷倫(lun) 在生命科學領域的產(chan) 品線。瓦裏安大部分產(chan) 品線被並入安捷倫(lun) 的化學分析業(ye) 務集團，同時其生命科學業(ye) 務集團也增加了包括核磁共振在內(nei) 的諸多重頭業(ye) 務。這一並購事件在科學儀(yi) 器儀(yi) 表行業(ye) 反響強烈，安捷倫(lun) 漸成寡頭，並成為(wei) 應用和生命科學領域首屈一指的分析儀(yi) 器供應商。

　　除此之外，2012年5月21日，安捷倫(lun) 還收購了丹麥癌症診斷公司丹科（Dako）。這一總值約21億(yi) 美元（不承擔債(zhai) 務）的收購是安捷倫(lun) 曆史上最大規模的收購，被視為(wei) 其加速進軍(jun) 臨(lin) 床診斷市場的重要舉(ju) 措。“安捷倫(lun) 收購Dako的目的是增強公司在生命科學領域的地位並保持公司的高速增長。Dako擁有極具天賦的專(zhuan) 業(ye) 人才，他們(men) 的知識和經驗對我們(men) 非常重要。”邵律文說。並購最終改變了安捷倫(lun) 的業(ye) 務軌跡。2011年，安捷倫(lun) 的生命科學、診斷與(yu) 化學業(ye) 務以33.1億(yi) 美元的業(ye) 績首次超越電子測量板塊的營收。

　　在這一領域，安捷倫(lun) 的競爭(zheng) 力亦開始凸顯。2009年，美國麻省理工學院和哈佛大學的研究人員就曾利用安捷倫(lun) 卓越的序列合成技術，合成大量生物素標記的RNA"誘餌"，成功應用於(yu) DNA測序。安捷倫(lun) 的這一技術能夠幫助科學家一次完成數十萬(wan) 到數百萬(wan) 條DNA分子的序列測定，使得在極短時間內(nei) 對人類轉錄組和基因組進行細致研究成為(wei) 可能。這一重大科學進展曾做為(wei) 封麵文章發表在《自然》雜誌上。

　　還原並購邏輯，你或許不難看出其經營脈絡—以電子測量為(wei) 聚焦原點，剝離缺乏競爭(zheng) 力的業(ye) 務單元，同時鎖定生命科學等前瞻性領域，並為(wei) 之緊密布局。當電子測量業(ye) 務利潤相對較低時，則以新興(xing) 業(ye) 務的高利潤輔之。如此一來，舊帝國得以繼續延續，新世界則順勢誕生。最終，邵律文成功地令安捷倫(lun) 由一家IT公司轉型為(wei) 生物科學公司。“生命科學市場有400億(yi) 美元的空間，我們(men) 現在隻有10%的市場占有率。未來，我們(men) 很快又會(hui) 成為(wei) 一家70億(yi) 美元的公司。”邵律文說。據他預測，2014年，安捷倫(lun) 在生命科學方麵的收入將達到50億(yi) 美元。

　　為(wei) 了實現目標，邵律文在安捷倫(lun) 內(nei) 部明確提出“占領實驗室”的口號。他表示不管競爭(zheng) 對手是什麽(me) 樣子的，安捷倫(lun) 仍舊堅持三條路線與(yu) 之競爭(zheng) ，而業(ye) 務的重中之重是發力新興(xing) 市場。安捷倫(lun) 首先確保不做外包，確保產(chan) 品的質量、成本、發貨準時；第二是確保安捷倫(lun) 研發的投資，每年不少於(yu) 收入的10%；第三是客戶滿意度第一，邵律文在要求對於(yu) 客戶需求，安捷倫(lun) 必須在四個(ge) 小時內(nei) 反饋。

　　本地化

　　在生活中，他亦是反應敏捷之人。他睡眠不多，精力卻異常充沛。他每日早起喂狗，查看工作郵件，拿著ipads、便攜式羅技鍵盤早餐時參加業(ye) 務討論會(hui) ，而後安排一天行程。他不喜歡讓一天時間被各種會(hui) 議占據，更喜歡走動式管理，例如拜訪新興(xing) 市場及意見領袖等。#p#副標題#e#

作為(wei) 安捷倫(lun) 新加坡分公司最後一名外籍管理人員，邵律文深知新興(xing) 市場對安捷倫(lun) 的戰略重要性。“我們(men) 在發展中國家投入非常激進。”邵律文說。安捷倫(lun) 不僅(jin) 在管理、銷售、生產(chan) 、製造方麵實現本土化，在研發方麵亦是如此。在全球超過3000名研發工程師中，美國人僅(jin) 占近一半，其餘(yu) 均為(wei) 本土工程師。

　　以中國市場為(wei) 例，它已是安捷倫(lun) 全球第二大市場，不僅(jin) 涵蓋北京、上海、廣州等一線城市，而且在中西部地區亦通過合資公司進行輻射。上海公司即是安捷倫(lun) 進入中國20多年來最大的單項投資，從(cong) 事光通信研究的安捷倫(lun) 實驗室也於(yu) 2000年落戶中國，這是安捷倫(lun) 全球5個(ge) 中心實驗室之一。

　　在本地化策略中，安捷倫(lun) 最具有代表性的當屬成都中心。這是安捷倫(lun) 首次在中國以並購方式進入新產(chan) 品領域的首個(ge) 嚐試。喜歡彈鋼琴的李博然（Brian LeMay）是那裏唯一的外國人。“20年前的日本就有點兒(er) 像現在的中國，大家都在搞研發，從(cong) 這點差別真是不大。”安捷倫(lun) 成都中心第三任負責人李博然說。

　　自2004年起，李博然就穿梭於(yu) 中國各地，尋找各地企業(ye) 談判，籌備合資公司。在調研多次後，李博然將目光鎖定在成都。“篩選合作對象首先要考慮技術和人員的成熟度能否勝任這項工作，其次是文化能否相匹配。”李博然說。李博然最終心儀(yi) 的對象是前鋒電子電器集團股份有限公司（以下稱前鋒）。該廠於(yu) 1985年建立，前身是國內(nei) 第一家無線電測量儀(yi) 器廠國營前鋒無線電儀(yi) 器廠（國營第七六六廠）。這家曾經排名國內(nei) 前五的國營老廠，在上世紀90年代的“軍(jun) 轉民”中一度沉寂，甚至曾以熱水器為(wei) 主打產(chan) 品。雖經過多次股份製改造，但前鋒在測量領域的核心技術猶存。這與(yu) 試圖在中國市場開發中低端產(chan) 品，尋求本土合作夥(huo) 伴的安捷倫(lun) 不謀而合。2005年，安捷倫(lun) 前鋒科技（成都）有限公司正式開業(ye) ，安捷倫(lun) 與(yu) 前鋒分別占股60%、40%。之後安捷倫(lun) 完全實現獨資經營。

　　為(wei) 了提升合資公司的管理水平，安捷倫(lun) 抽調了六七人的核心管理團隊進駐近百名員工的前鋒公司。當時合資公司的營收僅(jin) 數千萬(wan) 美元，不及安捷倫(lun) 全球的九牛一毛，但邵律文卻對其關(guan) 懷備至。“CEO不僅(jin) 出席了公司成立大會(hui) ，而且幾乎每次都會(hui) 到成都視察。”時任安捷倫(lun) 成都合資公司市場部經理林軍(jun) 說。為(wei) 了盡快組建團隊，安捷倫(lun) 甚至打破很少使用獵頭的慣例，在全國範圍內(nei) 實行公開招募，連原籍四川也成為(wei) 重要參考要素。僅(jin) 僅(jin) 用了兩(liang) 個(ge) 月時間，成都中心就完成了團隊搭建。

　　在薪酬方麵，安捷倫(lun) 也不拘一格。例如安捷倫(lun) 全球每年的薪酬變化往往會(hui) 基於(yu) 第三方市場調查，並做出相應調整。在發達國家，薪水往往會(hui) 限製得非常嚴(yan) 格，但在中國安捷倫(lun) 的策略則靈活的多—本地管理層被授予很大的自主權。為(wei) 了增強員工的參與(yu) 感，成都員工從(cong) 事的並非細枝末節的工作，而會(hui) 從(cong) 規劃、製作、設計、采購、營銷等整個(ge) 環節全程參與(yu) 。富有競爭(zheng) 力的薪水以及良好的職業(ye) 前景使得其員工離職率僅(jin) 為(wei) 業(ye) 界的一半。

　　一些精兵強將亦被派往成都。2005年，霍豐(feng) 就曾任安捷倫(lun) 成都中心市場部經理，後成為(wei) 安捷倫(lun) 前鋒科技（成都）有限公司第二任總經理。當時，他的經營壓力頗大。“成都中心是自負盈虧(kui) 的，如果兩(liang) 年做不出產(chan) 品也就意味著工廠必須關(guan) 閉。”

　　當時，合資雙方對產(chan) 品思路爭(zheng) 吵不休。按照安捷倫(lun) 的傳(chuan) 統做法是產(chan) 品要先設計，調試後再推出。但現實情況卻是前鋒工廠的技術班底無法迅速對接安捷倫(lun) 的標準。霍豐(feng) 提出先出產(chan) 品，而後調試。這種迥異的產(chan) 品開發模式在當時爭(zheng) 議頗大。“當時部分人認為(wei) 我是從(cong) 銷售崗位轉成工廠的總經理，更不懂研發，所以不太服氣。可我想的是企業(ye) 必須先生存再謀發展。” 他回憶說。

　　霍豐(feng) 最終決(jue) 定固執己見，堅持核心器件獨立生產(chan) 、其他輔助器件進行采購的做法。如此行事的底氣在於(yu) 相信安捷倫(lun) 的研發及調試實力。以數模轉換技術為(wei) 例，安捷倫(lun) 一直領先同行兩(liang) 到三年。這一做法既保證了技術領先，又大大縮短了產(chan) 品推出時間。

　　在經曆了18個(ge) 月的煉獄之後，成都中心首款射頻信號發生器N9310A出爐。這是安捷倫(lun) 成都儀(yi) 器部門開發最快的項目之一，在安捷倫(lun) 全球整個(ge) 產(chan) 品體(ti) 係上占有重要位置。以往在安捷倫(lun) 的產(chan) 品研發均在歐美，生產(chan) 製造則在馬來西亞(ya) 等亞(ya) 洲國家，兩(liang) 者脫離。而N9310A則史無前例地集成了生產(chan) 、研發和營銷等全部環節，堪稱創舉(ju) 。N9310A也迅速填補了安捷倫(lun) 在低端射頻信號發生器的空白。“以往安捷倫(lun) 在高端射頻信號發生器領域領先，且越發展越麵向高端市場，而中低端市場幾乎被遺忘。”林軍(jun) 說。

　　N9310A甚至改變了中國製造的形象。通常，在安捷倫(lun) 一個(ge) 地區或部門生產(chan) 的產(chan) 品均會(hui) 由其全球網絡同步銷售，一些國內(nei) 用戶看到“成都製造”後便本能地拒絕。N9310A一度被迫牆內(nei) 開花牆外香。“國內(nei) 客戶最初不信任我們(men) ，國外反而賣得比較好，我們(men) 隻好默默積累各種產(chan) 品質量指標數據。”林軍(jun) 回憶說。為(wei) 了打開國內(nei) 市場，成都中心對產(chan) 品質量指標進行了詳盡記錄，並持續跟蹤產(chan) 品的返修率。一年後，當有關(guan) 產(chan) 品質量的數據積累完畢之後，用戶顧慮也隨之煙消雲(yun) 散。

時至今日，安捷倫(lun) 對“成都戰略”如法炮製在全球進行複製，類似的園區數量已達107個(ge) 。

　　方法論

　　這正是邵律文所希望看到的。“本地化研發最重要的就是不斷創新。”邵律文認為(wei) 單靠首席執行官解決(jue) 不了創新的根本問題，其創新的終極武器在於(yu) 安捷倫(lun) 超過2.8萬(wan) 人的集體(ti) 智慧以及巨額研發投資。最近五年，安捷倫(lun) 每年在研發方麵的投入均達到7億(yi) 美元，這一數字約占其整體(ti) 營收的10%，而高達60%至70%的產(chan) 品初期研發都是在安捷倫(lun) 的內(nei) 部實驗室進行。如此使得安捷倫(lun) 極具產(chan) 業(ye) 前瞻性—例如早在2005年，安捷倫(lun) 就準確地預測到生命科學、環保、無線通信三大領域，將成為(wei) 未來十年最具潛力的市場。

　　這得益於(yu) 安捷倫(lun) 所研發的每個(ge) 項目均與(yu) 市場切合度頗高。例如光電鼠標、用於(yu) 手機中的薄膜雙工聲儀(yi) （FBAR）等均非來自科學家的臆想，而是源於(yu) 日常的生活需求。最經典的案例發生在2003年，安捷倫(lun) 時任CEO納德·巴恩荷特去羅技公司參觀訪問時，有人詢問巴恩荷特能否製作出可以在光滑表麵上使用的鼠標。回到公司後，巴恩荷特向兩(liang) 位研發工程師提出這一疑問。接到任務後，兩(liang) 位工程師借鑒了以前產(chan) 品的技術，耗費半年多時間最終攻克了技術難關(guan) 。光電鼠標此後便風靡一時。

　　類似的情境亦發生在中國。去年年初，成都工廠同時推出N934xC係列手持式頻譜分析儀(yi) 、N9000A CXA X係列信號分析儀(yi) 以及新一代經濟適用型頻譜分析儀(yi) N9322C等三個(ge) 係列新產(chan) 品。“在如此短的時間裏完成三個(ge) 係列新產(chan) 品的上市是非同尋常的。”邵律文評價(jia) 說。

　　依照安捷倫(lun) 的產(chan) 品開發流程，一個(ge) 新產(chan) 品的誕生波折頗多。通常情況下，產(chan) 品研發需要通過五個(ge) 維度、數十個(ge) 層麵的審核。首先在經過市場部門的充分調研後，產(chan) 品設計師對產(chan) 品進行定義(yi) ，明確其性能、市場賣點，然後對成本、財務等因素進行綜合考量，提出研發的可行性方案，送交高層審核，最終才能進入產(chan) 品開發設計階段。在設計之初，產(chan) 品就必須滿足維修、批量生產(chan) 、售後維護、淘汰時間等詳盡指標的考量，如此才能出爐。

　　“為(wei) 了保證產(chan) 品的質量，每個(ge) 小節點都需審核。”霍豐(feng) 說。在研發過程中，最困難的莫過於(yu) 如何對產(chan) 品進行評估。通常在安捷倫(lun) 內(nei) 部達成共識後，研發人員還會(hui) 就項目谘詢其他部門意見，並向各個(ge) 領域的學科組，包括行業(ye) 協會(hui) 、大學等進行谘詢。如此一來，僅(jin) 每個(ge) 項目的論證就需耗費數月時間。

　　“在此過程中，任何人都可以對被否決(jue) 的產(chan) 品提出異議。”邵律文解釋說，隻要有充足的理由，積蘊深厚的安捷倫(lun) 都可以複活任何一項產(chan) 品設計。例如首隻光電鼠標的核心技術就來自安捷倫(lun) 工程師對於(yu) 老式計算機手動畫圖裝置的研究，在一開始，光電鼠標技術曾是被否決(jue) 的。在此之後，研發人員找到安捷倫(lun) 高層堅持己見，這款技術最終被成功地開發出來。

　　它幸運地得益於(yu) 安捷倫(lun) 高層普遍的技術背景—在安捷倫(lun) ，包括首席執行官在內(nei) 的諸多高層多為(wei) 技術出身。而為(wei) 了彌補技術型管理者的領導力短板，安捷倫(lun) 每半年都會(hui) 雇傭(yong) 第三方公司對每個(ge) 人進行領導力評估，其下屬員工會(hui) 接到五六個(ge) 問題，為(wei) 包括CEO在內(nei) 的高管打分。這些問題包括諸如“公司有客戶導向嗎？”、“我的主管能及時決(jue) 策嗎？”等等，以此確保管理層的合格率。

　　為(wei) 了確保員工的目標感和執行力。安捷倫(lun) 公司會(hui) 組織為(wei) 期六到十二個(ge) 月的崗位培訓，部門經理先接受培訓，取得培訓公司授權的培訓資格再對基層員工進行培訓。為(wei) 了留住人才，管理層每年都會(hui) 和員工討論個(ge) 人發展計劃。“安捷倫(lun) 很多時候是目標管理，”安捷倫(lun) 北方大區銷售經理鄭紀峰說。

　　如此行事的終極目的在於(yu) 提升客戶滿意度。“成功的領導者應該避免憤怒，但一旦我聽說客戶的需求沒有得到很好的滿足。我就會(hui) 非常失望甚至生氣。”邵律文說。安捷倫(lun) 甚至會(hui) 專(zhuan) 門雇傭(yong) 獨立調查公司對自己及競爭(zheng) 對手進行評價(jia) 打分。“安捷倫(lun) 常年平均得到8.0分以上，有些部門已經達到9.0。”安捷倫(lun) 大中華區客戶服務經理孫大鵬說。

　　關(guan) 鍵先生

　　安捷倫(lun) 的另一大特色是開放實驗室。“開放實驗室是免費提供外界使用的，隻要事先填寫(xie) 申請表格，進行登記，即可到安捷倫(lun) 實驗室免費進行實驗科研。”安捷倫(lun) 化學分析應用支持經理張之旭解釋說。例如在安捷倫(lun) 的實驗室內(nei) ，你會(hui) 碰到來自各地的科研人員。為(wei) 了物善其用，這些研究人員一直都會(hui) 有安捷倫(lun) 科學家陪同，並提供相關(guan) 指導。#p#副標題#e#

此舉(ju) 可謂一箭雙雕—安捷倫(lun) 不僅(jin) 能持續擴大品牌影響力，也更容易挖掘出潛在的客戶，最終成為(wei) 意見領袖。2013年8月一個(ge) 周末的晚上，張之旭就曾接到中國檢驗檢疫科學研究院相關(guan) 人員打來的電話。“肯德基的雞肉出了問題，你能不能幫檢測一下。”接到電話後，張立刻安排人手，為(wei) 中國檢驗檢疫科學研究院提供標樣。次日，工程師們(men) 就確定測試樣品含量的理論流程，但難點在於(yu) 如何從(cong) 雞肉中檢測出樣品並保證回收率。為(wei) 了解決(jue) 這一問題，工程師們(men) 不得不每天加班到夜裏11時，並連軸轉一周。在檢測完上千份樣品，僅(jin) 化學試劑等消耗品就花費兩(liang) 萬(wan) 多元之後，工程師最終找到了解決(jue) 方案。

　　令人訝異的是這一切都是免費的。優(you) 良的技術再加上良好的口碑使得安捷倫(lun) 經常在各種公共突發事件中扮演關(guan) 鍵角色。例如2003年“非典”期間，中國科學院動物研究所的科學家正在研製SARS疫苗。不巧的是一台測試機器遭到損壞，出於(yu) 隔離的原因，安捷倫(lun) 的售後工程師不得不隔著動物研究所的大門維修機器。5·12汶川大地震後，安捷倫(lun) 曾主動前往災區，現場測試堰塞湖水質。在初期沒有保暖衣物和帳篷的情況下，三位安捷倫(lun) 工程師在震區堅守了整整兩(liang) 周。

　　最令安捷倫(lun) 員工印象深刻的莫過於(yu) 2008年奧運會(hui) 。當時，幾乎所有部門都參與(yu) 奧運賽場的興(xing) 奮劑測試工作，超過90%以上的測試儀(yi) 器都由安捷倫(lun) 提供。安捷倫(lun) 曾為(wei) 此派出11名誌願者，兩(liang) 人一組，24小時輪班值守，每天檢測超過四百個(ge) 樣本。“我們(men) 連三台備用機器都全部用上了，另有五十多台儀(yi) 器不間斷工作。隻要有一台機器出現問題，後果就不堪想象。”孫大鵬回憶說。

　　除了興(xing) 奮劑之外，安捷倫(lun) 還為(wei) 奧運會(hui) 場館方圓十公裏以內(nei) 所有酒店餐廳的食品安全提供保障。當時，安捷倫(lun) 每天派出四位工程師輪班在外圍對食物、興(xing) 奮劑、頻譜等進行檢測。

　　檢測興(xing) 奮劑以及食品安全均需使用色譜技術及分析儀(yi) 器，這正是安捷倫(lun) 所長—這些設備和技術亦能應用於(yu) 石化行業(ye) 。在青島大煉油、惠州大煉油、獨山子乙烯、福建煉油乙烯、天津石化乙烯工程、盤錦乙烯等重大石化安裝項目中，你都能看到安捷倫(lun) 的身影。它還針對國內(nei) 石化行業(ye) 的特點和需求，對售前售後資源進行優(you) 化整合，並以此積累大量經驗。“石化行業(ye) 我們(men) 是最有經驗的，號稱能提供這一行業(ye) 的金牌服務。”孫大鵬說。

　　其殺手鐧在於(yu) 能提供“交鑰匙工程”。從(cong) 最初檢查場地，分貨，到畫分布圖，所有細節均由安捷倫(lun) 團隊協作完成，這使得安捷倫(lun) 能夠承擔99%的石化應用項目。“安裝機器少則七八十台，多則上百台。一旦‘開車’，就不能停下來。如果檢測不準確，甚至會(hui) 導致數千萬(wan) 的損失。”孫大鵬說。為(wei) 了服務好客戶，安捷倫(lun) 的服務團隊中約80%均為(wei) 一流院校的碩士。“作為(wei) 銷售及服務人員，不懂技術、細節，你就沒法與(yu) 用戶交流。”安捷倫(lun) 北方大區銷售總經理鄭紀峰解釋說。由於(yu) 流程規範，檢測方法又很領先成熟，即使他不在場，工程師們(men) 亦能輕而易舉(ju) 完成諸多複雜任務。

　　但在上世紀90年代初，類似的作業(ye) 場麵堪稱災難。當時，安捷倫(lun) 的中國業(ye) 務剛剛起步，全國客戶服務部門僅(jin) 有20人左右，甚至連為(wei) 北京亞(ya) 運會(hui) 提供技術保障的人力都不夠。在亞(ya) 運會(hui) 期間，安捷倫(lun) 甚至還得請中國台灣的維修經理相助。“那時候無論是待遇還是見識差距都很大。”孫大鵬回憶說。

　　其中，最令孫記憶猶新的是當時他曾和台灣銷售經理打賭當年誰的業(ye) 務規模能做得大，賭注是一台隨身聽。答案最後一刻才見分曉，大陸僅(jin) 以微弱的優(you) 勢領先。而在過去的2013年，兩(liang) 者間的業(ye) 績反差早已非常驚人—台灣地區的業(ye) 務總量僅(jin) 相當於(yu) 大陸的5%。

　　類似的顛覆未來還將有很多。關(guan) 於(yu) 這一點，邵律文與(yu) 中國員工們(men) 有過一場轟動的內(nei) 部討論。最近一次茶會(hui) 上，一名中國員工問邵律文：“中國人能成為(wei) 安捷倫(lun) 未來的全球CEO嗎？”邵律文認真地答道：“為(wei) 什麽(me) 不呢？但你要搬到加利福利亞(ya) （安捷倫(lun) 總部）去。”

    安捷倫(lun) 科技有限公司是世界最大的測試測量公司，是全球電子測量、生命科學與(yu) 化學分析的領導者，其產(chan) 品正在化學、環保、食品、醫藥和生命科學領域中廣泛使用。安捷倫(lun) 具有世界最先進的化學分析儀(yi) 器，豐(feng) 富的法規適應性和專(zhuan) 業(ye) 技術經驗，以及優(you) 良的支持服務係統，這些都能夠幫助您的實驗室超前應對分析的挑戰。