描述

互聯網對商業(ye) 環節的滲透和改造是逆向的，從(cong) 與(yu) 消費者最近的廣告營銷端開始，進入零售、滲透進分銷環節，最終倒逼到生產(chan) 製造環節，在此過程中生產(chan) 方式、管理理念、生產(chan) 設備、甚至原材料都將發生重大變化。關(guan) 於(yu) 互聯網+製造業(ye) 會(hui) 發生什麽(me) 樣的變革？傳(chuan) 統製造業(ye) 企業(ye) 如何擁抱互聯網倒逼的變革？

01互聯網+製造業(ye) 是倒逼出來的，

其改造動力來源於(yu) 下遊環節

圖：“產(chan) 銷消”協同升級

製造業(ye) 的互聯網化是“生產(chan) -銷售-消費”協同升級中的一環，其改造動力來源於(yu) 下遊流通端和消費端。下遊互聯網化程度（在線化、數據化）程度越高，對上遊製造環節的倒逼作用越顯著。目前，圖書(shu) 行業(ye) 的零售端互聯網化程度最高，保守估計超過50%。所以，我們(men) 看到圖書(shu) 的生產(chan) 製造環節—“印刷出版”環節已經高度互聯網化，數字出版、數字發行十分普及。紡織服裝是另外一個(ge) 零售端高度互聯網化的產(chan) 業(ye) ，行業(ye) 估計在30%以上，這意味著全國每100件服裝就有30件是在互聯網上銷售出去的。

可以想象，其對上遊生產(chan) 製造產(chan) 生了多大的倒逼力量。所以，我們(men) 看到在服裝工廠裏麵，柔性化生產(chan) 加速，生產(chan) 周期縮短，生產(chan) 方式和裝備都有了變化。對於(yu) 大量的工業(ye) 製造業(ye) 企業(ye) ，下遊是B類客戶，這類企業(ye) 互聯網+的需求更多來自企業(ye) 間的協同需求，但動力依舊來自下遊客戶。譬如，目前熱火朝天的智能裝備和智能產(chan) 品，將傳(chuan) 感器嵌入產(chan) 品上，賣給客戶後可以不斷采集數據上傳(chuan) 到雲(yun) 端。但是你可以看到，隻有當客戶有這樣的需求並願意分享數據的時候，製造端才有這樣的動力。

02“微笑曲線”誤導中國製造業(ye)  

1992年，台灣企業(ye) 家施振榮提出了“微笑曲線”（Smile Curve）理論。微笑曲線認為(wei) ，曲線左右兩(liang) 側(ce) 附加價(jia) 值高，利潤空間大；而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、製造等，技術含量不高，附加價(jia) 值低，利潤微薄。中國產(chan) 業(ye) 界對“微笑曲線”奉為(wei) 經典並因此陷入迷惘。在這一思想指導下，中國製造業(ye) 轉型升級的方向必須向所謂的價(jia) 值鏈高端延伸，特別是走品牌化的道路。而麵向零售市場和品牌之路是“敗九成一”的策略，風險極大，並非適用所有製造業(ye) 企業(ye) 。

圖：微笑曲線VS武藏曲線

事實上，製造業(ye) 並沒有那麽(me) 悲觀，理論和實踐上都存在與(yu) 微笑曲線相反的現象。2004年日本索尼中村研究所所長中村末廣提出了“武藏曲線”，即和微笑曲線相反的拱形曲線——真正最豐(feng) 厚的利潤源正是在“製造”上。而2005年6月，日本《2004年度製造業(ye) 白皮書(shu) 》通過對近400家製造業(ye) 企業(ye) 的調查也驗證了，認同 “製造&組裝”利潤率最高的企業(ye) 非常多。而中國製造業(ye) 之所以被微笑曲線所迷惑，根本原因是中國製造業(ye) 的管理水平糟糕。

近20年，中國製造業(ye) 在WTO外貿紅利和政府主導的投資拉動型增長模式下，獲利輕鬆，同時做房地產(chan) 、金融太容易賺錢，企業(ye) 主普遍不願在製造業(ye) 投入精力。中國製造業(ye) 30年不僅(jin) 沒有向全球輸出任何思想，反而連IE（Industrial Engineering）、TPS（Toyota Production System）、6Sigma等成熟的製造業(ye) 管理理論也極少應用。這一切導致“製造”應有的利潤遠遠沒有體(ti) 現出來。

03製造業(ye) 轉型的方向是由單純“生產(chan) 製造”

轉向“供應鏈協同” 

製造業(ye) 的互聯網轉型中，C2M模式需要具備零售的基因和塑造品牌的慢功夫，並不是所有企業(ye) 都具備這種能力。我們(men) 認為(wei) ，製造業(ye) 更切實可行的轉型之路是做供應鏈服務。但什麽(me) 是做供應鏈？很多人都在講，但似乎又各有所指。舉(ju) 個(ge) 簡單的例子來說明“單純製造”與(yu) “供應鏈協同”的區別。

一個(ge) 服裝工廠在6月1日接到品牌商的一個(ge) 訂單，生產(chan) AB兩(liang) 個(ge) 款式各1000件衣服，要求7月1日前交貨。這個(ge) 工廠埋頭苦幹，保質保量生產(chan) 出衣服，在7月1日前把貨發出，這叫生產(chan) 製造。而“供應鏈協同”的做法是，工廠在生產(chan) 過程中了解到品牌商那裏：A款式暢銷，在6月中旬已經低於(yu) 最低安全庫存了，馬上就要斷貨；而B款式滯銷，尚有大量庫存。那麽(me) 工廠應該加速A款式的生產(chan) 和交期，而延緩B款式的生產(chan) 甚至減少訂單量，這就是“供應鏈協同”的做法。

圖：自動生產(chan) 、補貨係統

無論是消費品還是工業(ye) 品的生產(chan) 製造，隻要是2B業(ye) 務，都可以使用這個(ge) 模型。製造業(ye) 的長期價(jia) 值在於(yu) 幫助你下遊的客戶賺錢。在沒有互聯網的時候，一些優(you) 秀的企業(ye) 已經在這方麵進行了卓越的探索，比如思科、沃爾瑪、豐(feng) 田汽車、戴爾、華為(wei) 等。而互聯網作為(wei) 一種廣域的連接工具，完全可以更低成本地將供應鏈的上下遊連接起來，通過數據協同實現更大範圍的供應鏈協同。

04供應鏈協同的基礎是：打通電商大數據、

ERP、MES係統，實現縱向一體(ti) 化

要實現供應鏈協同，需要實現價(jia) 值鏈各環節的數據共享和策略一致。在生產(chan) 製造端，首先需要打通ERP與(yu) MES的割裂，實現內(nei) 部協同。ERP是企業(ye) 層級的資源計劃管理；MES則是位於(yu) 上層計劃管理係統與(yu) 底層工業(ye) 控製之間，麵向車間層的管理信息係統。ERP 的計劃生成可執行的生產(chan) 工單，而MES則對工單的執行過程跟蹤記錄，並防止錯誤發生。其管理範圍從(cong) 投產(chan) 到出貨。不幸的是大部分的製造業(ye) 工廠ERP與(yu) MES都是兩(liang) 套係統，各自為(wei) 政。產(chan) 能情況、訂單進度和生產(chan) 庫存對ERP來說隻是黑箱作業(ye) 。

圖：三層企業(ye) 集成模型

若企業(ye) 內(nei) 部能實現ERP、MES，乃至CRM的集成協同，進一步就是需要對接電商大數據，包括實時訂單數據、需求預測數據等，這部分數據可能分屬於(yu) 不同的合作夥(huo) 伴。這時候合作夥(huo) 伴的協同意識、信息化水平、數據接口標準，乃至激勵機製就至關(guan) 重要了。當產(chan) 業(ye) 鏈所有係統都全麵集成之後，一條連接市場最終客戶、製造業(ye) 內(nei) 部各部門、上下遊各方的實時協同供應鏈就形成了。IT時代供應鏈的最高境界CPFA（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）--協同規劃、預測與(yu) 補貨 係統就橫空出現了。

過去，隻有大企業(ye) 才能達到這一點，因為(wei) 涉及巨大的IT和人才投入，但現在互聯網出現之後，有可能改變這一格局，小企業(ye) 也可以做到，而且可以玩的更為(wei) 極致。

因為(wei) ，企業(ye) 內(nei) 部的係統集成通過以太網（局域網）即可完成，而跨企業(ye) 之間的協同互聯網則扮演重要角色。特別是電商出現之後，基於(yu) 電商交易的數據豐(feng) 富度、實時性和預測準確性，遠非POS信息單一維度的日報所能比擬。我們(men) 也期待在2B的電商平台上，能盡早看到平台級的供應鏈協同係統出現。

05柔性化生產(chan) 將成為(wei) 製造業(ye) 的核心競爭(zheng) 力

國務院參事湯敏教授認為(wei) ：未來中國，以大批量生產(chan) 、低成本取勝的勞動密集型產(chan) 業(ye) 外遷到東(dong) 南亞(ya) 勢不可擋，中國唯一可以留下的就是小批量、定製化的柔性製造產(chan) 能。換個(ge) 角度理解這句話，如果中國能大規模的改造生產(chan) 製造係統，使之都具備柔性化生產(chan) 能力，那麽(me) 就可以把更多的製造業(ye) 留住中國。

所謂柔性化生產(chan) 是指，在品質、交期、成本保持一致的條件下，生產(chan) 線在大批量生產(chan) 和小批量生產(chan) 之間任意切換。業(ye) 界談論更多的“大規模個(ge) 性化定製”隻是柔性生產(chan) 的一種形式，並不是通用模型。同時，所謂“小多快”（小批量、多品類、快速生產(chan) ）也不是真正的柔性化，因為(wei) 大批量訂單做不了也不是真正的柔性生產(chan) 。目前，方興(xing) 未艾的“智能製造”，我們(men) 認為(wei) 也是應用IOT技術來實現柔性化生產(chan) 或定製化生產(chan) ，總體(ti) 上也屬於(yu) 這個(ge) 範疇。

柔性化生產(chan) 之所以成為(wei) 製造業(ye) 企業(ye) 的核心競爭(zheng) 力，結合前麵第三點“供應鏈協同”就不難理解。“供應鏈協同”要求製造企業(ye) 的產(chan) 能根據市場的實際需求變化彈性釋放：賣得好、需求多就多生產(chan) ；賣不好，需求少就少生產(chan) 。製造業(ye) 柔性能力不夠，意味著你的客戶就要倒黴了，要不必須大批量采購占壓資金，要不就要忍受斷貨停產(chan) 的風險。

縱觀國內(nei) ，從(cong) 服裝、鞋包到鋼鐵、原材料，各行各業(ye) 的製造柔性化都在加速。以煉鋼廠為(wei) 例，以前訂單生產(chan) 都是以月為(wei) 交期，以“爐”為(wei) 單位批量生產(chan) （一個(ge) 品種一爐至少50T）；而現在鋼廠麵臨(lin) 的多品種、小批次訂單越來越多，交期也從(cong) 月到按周交貨，這樣的市場形勢倒逼鋼廠在生產(chan) 模式也發生變化。比如，變連續生產(chan) 為(wei) 半連續生產(chan) ，煉鋼爐不停變化鋼種，優(you) 化鋼種排產(chan) 順序合並小澆次，精細排產(chan) 計劃。總體(ti) 上，所謂國內(nei) 的產(chan) 能過剩指的都是落後產(chan) 能、一般性產(chan) 能，真正具備柔性生產(chan) 能力的產(chan) 能十分稀缺。

06車間裏如何實現柔性化生產(chan) ，互聯網誕生之前

已經出現；互聯網要解決(jue) 的是車間之外的事情

60年前大野耐一創立的“豐(feng) 田式生產(chan) 方式”（TPS，美國人總結為(wei) 精益生產(chan) ）已經極大地突破了柔性化生產(chan) 問題。精益生產(chan) 不僅(jin) 僅(jin) 是通過消除浪費來提高效率，更重要的是通過快速換模（SMED）、單件流（one piece flow） 等生產(chan) 方式的創新實現了柔性化生產(chan) 。

大野先生認為(wei) 生產(chan) 市場不需要的產(chan) 品、過多生產(chan) 是最大的浪費。這在本質上，已經包含了產(chan) 銷和諧、產(chan) 銷匹配的深意。到90年代，佳能的細胞生產(chan) （Cell）又將柔性化生產(chan) 推進了一大步。以大量運用多能工的細胞式生產(chan) ，不僅(jin) 實現了多品種生產(chan) 組裝的快速切換，而且激發了工人的創新能力。

同時期，以戴爾大規模定製為(wei) 代表的生產(chan) 革新代表了另外一種柔性化生產(chan) 思路，即對產(chan) 品按照其功能進行劃分而進行模塊化設計，建立產(chan) 品族和零部件族，內(nei) 部實現零部件的標準化、通用化。這一模式成就了戴爾的輝煌，並作為(wei) 一種商業(ye) 思想廣泛傳(chuan) 播。國內(nei) 工業(ye) 3.0的標杆企業(ye) 尚品宅配、索菲亞(ya) 、青島紅領等也都沿襲這一模式而成為(wei) 行業(ye) 翹楚。

所以說柔性化生產(chan) 本身與(yu) 互聯網無關(guan) ，互聯網要解決(jue) 的問題在於(yu) 更大範圍的產(chan) 業(ye) 鏈協同問題，包括生產(chan) 製造企業(ye) 與(yu) 下遊的客戶，也包括與(yu) 上遊的原材料商、設備製造商之間的協同。

07不但要柔還要快，

快速響應比降低生產(chan) 成本更重要

在需求快速變化的今天，製造業(ye) 企業(ye) 最重要的一項能力是快速響應市場，而非生產(chan) 成本。快速響應包括產(chan) 品創新能力、快速交貨能力，以及連續補貨能力等。在產(chan) 能過剩和互聯網的倒逼下，無論是服裝鞋帽箱包等消費品，還是棉紗、鋼鐵、有色金屬、五金、塑料等工業(ye) 品，在訂單需求上都出現了小批量、多品類的變化趨勢。

在市場需求不確定的情況下，廠商都不願意大批量訂貨，而是更多地通過小批量訂貨來試產(chan) 試銷，直到測試出市場的真實需求，才開始大批量連續訂貨。為(wei) 保障生產(chan) 和銷售的機會(hui) ，小單、急單、短單已經大行其道，這無形中倒逼生產(chan) 製造企業(ye) 必須能否快速響應，否則將逐步出局。

快速響應對下遊客戶的價(jia) 值體(ti) 現在，把客戶從(cong) 庫存積壓和斷貨停產(chan) 的風險中解放出來，及時把握市場銷售機會(hui) 。

08就單個(ge) 企業(ye) 而言，邁向工業(ye) 4.0，

精益和IE是繞不開的一道坎

基於(yu) 第6個(ge) 觀點，就不難理解接下來這個(ge) 命題。中國製造業(ye) 要邁向工業(ye) 4.0，必須先補工業(ye) 3.0的課——精益生產(chan) ；甚至是工業(ye) 2.0的課——IE（工業(ye) 工程）。IE是一切之本，TPS、6Sigma、TOC（Theory of constraints，瓶頸理論，常與(yu) 精益生產(chan) 、六西格瑪並提）、5S（源自日本的現代工廠管理理論）都是建立在IE基礎之上。甚至豐(feng) 田也講到：豐(feng) 田生產(chan) 方式就是工業(ye) 工程在豐(feng) 田公司的具體(ti) 應用。IE是以科學的方法，有效地利用人、財、物、信息、時間等經營資源，實現產(chan) 出最大化。

有效實施IE可以實現企業(ye) 在不需要資本投入的條件下，實現成本降低和效率大幅度提升。但是因為(wei) IE起源於(yu) 泰勒的科學管理，在階級論之下長期被誤解和打壓，直到90年代才在我國局部得到重視。

必須承認用精益和IE來改造現有傳(chuan) 統製造業(ye) 存在巨大困難，最重要的是一把手的觀念、決(jue) 心，甚至情懷。因此，就單個(ge) 工廠升級到工業(ye) 4.0無法超越這道鴻溝。在互聯網條件下，有沒有可能通過“技術-經濟範式轉移”的方式實現超越呢？是否會(hui) 出現製造業(ye) 的“雲(yun) 端製”？是否能實現超越工廠圍牆的社會(hui) 化柔性化生產(chan) ？理論是可行的，現實也具備條件，但是我們(men) 還沒有看到！這個(ge) 值得持續觀察。

09 “機器換人”的核心問題是軟件如何柔性化 

以自動化設備、批量生產(chan) 、降低製造成本為(wei) 導向的“機器換人”可能存在陷阱，因為(wei) 這正與(yu) 全球製造業(ye) 發展方向背道而馳。比如，自動縫紉機一台可以替代6個(ge) 縫紉工，確實提高了產(chan) 能節省人工。

但是問題來了：自動縫紉機要求針對不同服裝款式，不同縫製要求，預先製作工裝夾具，還需要人工編程打板，製作縫跡文件。這些額外成本使得自動縫紉機依然最適合的是單一款式大批量生產(chan) ，而這與(yu) 服裝行業(ye) 柔性化生產(chan) 的整體(ti) 發展方向相悖。因此，“機器換人”的關(guan) 鍵是如何實現軟件的柔性化、敏捷編程，或自動編程，就像TPS中的“快速換模”一樣。

以“機器換人”為(wei) 主要內(nei) 容的技術改造主要解決(jue) 的是高人力成本問題，而實際上中國製造業(ye) 麵臨(lin) 的主要問題是產(chan) 能過剩、產(chan) 銷脫離問題。其次，機器人確實可以提高某個(ge) 操作環節的效率，並不一定能提升企業(ye) 整體(ti) 效益，要讓機器人真正發揮作用還需要將生產(chan) 管理、人力資源、信息化管理等“軟件”與(yu) 生產(chan) 線的硬件進行同步規劃。這就意味著機器並不是最主要的技改內(nei) 容，係統思考更加重要。

10製造業(ye) 轉型要放在C2B模式中予以整體(ti) 思考

互聯網時代，我們(men) 要從(cong) 產(chan) 供銷一體(ti) 化來看待製造業(ye) ，任何局部的優(you) 化，整體(ti) 結果可能更糟糕。因此要看到未來整個(ge) 商業(ye) 模式的轉化。我們(men) 堅定地相信，C2B（Consumer to Business）是未來信息經濟時代的主流商業(ye) 模式。C2B=客戶定義(yi) 價(jia) 值+SNS營銷+拉動式配送體(ti) 係+柔性化生產(chan) 。

這其中，柔性化生產(chan) 體(ti) 係是C2B落地的重要一環，如果製造業(ye) 做不到批量可大可小的柔性化生產(chan) ，C2B不會(hui) 徹底，並且會(hui) 因此深受傷(shang) 害。因為(wei) 實施C2B的下遊企業(ye) 會(hui) 把庫存都壓給製造業(ye) 。以往大品牌實施的VIM（供應商管理庫存）就是這樣。

反之，如果下遊零售端模式不變，那麽(me) 柔性化生產(chan) 的價(jia) 值也難以體(ti) 現。譬如，你依然願意接沃爾瑪這樣的大批量采購訂單，你自然還是一件產(chan) 品三萬(wan) 件、五萬(wan) 件地生產(chan) ，不會(hui) 有動力和意識去做生產(chan) 方式的改變。所以商業(ye) 模式的轉變是整體(ti) 性的，是產(chan) 供銷一體(ti) 化的轉型。