導讀
雖然這個新聞事件當中的馬桶蓋裝配地是中國，但它的設計是日本，零配件也是需要在日本引進的。設計是產品的附加價值所在。馬桶蓋是為了在日本使用，所以它的設計最終是符合日本消費者的要求。如果馬桶蓋是在中國使用的話,設計會根據中國的情況,根據當地消費者要求來設計產品,設計也會放在中國。
藤本隆宏也說，我們不能據此判斷說產品設計的所在地生產出來的產品就更有競爭力。產品設計最終是為了滿足消費者的要求。
對於日本的製造業，藤本隆宏教授認為，日本比如汽車等企業的成功經營是與其高質量的產品和服務、低成本、交貨期的短期化的特質是密不可分的。而這些競爭優勢則主要源於和諧的企業文化、具有團隊精神員工隊伍和高度的綜合技術體係、經營管理機製。當然，每個國家都有強勢和劣勢的產業，一個國家不可能包攬所有的奧運金牌。國家對有劣勢的產業補短,對有優勢的產業揚長。
當下，中國製造業該如何應對其轉型之痛？藤本隆宏教授分析，比如中國的南方的優勢在於擁有大量的隻做一種工作的單能工人。比如許多民工18－19歲就到南方打工，他們眼力和手的靈活能力都很出色。中國的這種單能工人的工資是很低的，中國具有很強的低成本優勢。這種模式中國是最厲害的。但是，這些地方的跳槽現象卻很嚴重。如果你不給工人一個非常好的待遇的話，他不會5年10年的長時間待下去的。而且當下中國的人力成本也在上升。
全球製造業處在變動的時期，曆史證明，製造業的興衰關係著國家的興衰。藤本隆宏認為，對有些產品日本的生產是中國生產效率的3倍和5倍，中國的製造業要轉型升級，首先要加大工廠的生產效率。
全球製造業處在變動的時期，曆史證明，製造業的興衰關係著國家的興衰。我國實施的強國戰略“中國製造2025”是否是與他國有異曲同工之處呢？中國製造的優勢在哪呢？
采訪日本學術界最高獎-學士院獎和天皇獎獲得者、東京大學經濟係教授藤本隆宏
當德國人啟動“工業4.0”戰略，美國提出“再工業化”時，同為製造業大國的中國在今年政府工作報告首次提出要實施“中國製造2025”，力爭在2045年左右成為工業強國。在新一輪工業革命大潮中，“中國製造”這一名詞受到越來越多公眾的關注。日本製造和中國製造之別在哪裏？處在轉型關口的中國製造業之痛在哪裏？如何才能讓“中國製造”走向“中國智造”？近日，記者在第七屆全球供應鏈管理會議中，有幸采訪到了日本學術界最高獎-學士院獎和天皇獎獲得者、東京大學經濟係教授藤本隆宏，他從一個經濟學家的角度解答了以上問題。
對於“馬桶蓋”新聞事件，藤本隆宏教授認為其是哪個國家設計和哪個國家所生產應該是兩個不同的概念。一個成熟的產品分為兩層，它的設計地在哪？生產和組裝地又在哪？
雖然這個新聞事件當中的馬桶蓋裝配地是中國，但它的設計是日本，零配件也是需要在日本引進的。設計是產品的附加價值所在。馬桶蓋是為了在日本使用，所以它的設計最終是符合日本消費者的要求。如果馬桶蓋是在中國使用的話,設計會根據中國的情況,根據當地消費者要求來設計產品,設計也會放在中國。
藤本隆宏也說，我們不能據此判斷說產品設計的所在地生產出來的產品就更有競爭力。產品設計最終是為了滿足消費者的要求。
對於日本的製造業，藤本隆宏教授認為，日本比如汽車等企業的成功經營是與其高質量的產品和服務、低成本、交貨期的短期化的特質是密不可分的。而這些競爭優勢則主要源於和諧的企業文化、具有團隊精神員工隊伍和高度的綜合技術體係、經營管理機製。當然，每個國家都有強勢和劣勢的產業，一個國家不可能包攬所有的奧運金牌。國家對有劣勢的產業補短,對有優勢的產業揚長。
藤本隆宏說“比如中國的企業像一支專業化分工明確、各司其職的棒球隊，而日本企業像一支足球隊，所有員工都是多技能的融合體，相互間的配合是這支隊伍常勝的秘訣。”汽車產業更適合踢足球的整合型選手，比如中國做的很好的互聯網產業則更適合打棒球的分工型選手。
藤本隆宏分析到，在實現高速增長的1960年代，日本製造企業，由於麵臨長期的勞動力、資金和資源的不足，形成了長期穩定雇傭的傳統，在綜合性設計、製造和解決問題方麵的組織能力突出。這種能力在零部件設計與生產間需要密切配合並且具有整體性架構的產品領域能充分發揮，而汽車恰恰是這樣的產品。也就是說，這個時期的日本企業所積累下來的綜合性組織能力，與汽車這種整體型產品非常契合。
基於上述框架，藤本教授分析了中國製造，並與日本製造進行對比。藤本教授認為：中國製造的比較優勢是基於開放型模塊式架構的產品，而日本製造的比較優勢則在於其閉合型統合式架構的產品。
當下，中國製造業該如何應對其轉型之痛？藤本隆宏教授分析，比如中國的南方的優勢在於擁有大量的隻做一種工作的單能工人。比如許多民工18－19歲就到南方打工，他們眼力和手的靈活能力都很出色。中國的這種單能工人的工資是很低的，中國具有很強的低成本優勢。這種模式中國是最厲害的。但是，這些地方的跳槽現象卻很嚴重。如果你不給工人一個非常好的待遇的話，他不會5年10年的長時間待下去的。而且當下中國的人力成本也在上升。
藤本隆宏給出了大致的數據，20年前，中國工廠裝配工人的工資僅是日本的1/20，而現在是日本的1/5。一些焊接類，對熟練精細度要求高的崗位工資，則達到日本的1/3。現在，中國的人工費在不斷增長，對有些產品,日本的生產效率是中國的3-5倍，這對中國有些出口企業來說,提高生產效率是一個需要付出長期努力去解決的課題。
藤本隆宏告訴記者，他曾走訪過上海一家專門生產鉛筆的企業，這家企業年生產約500萬支鉛筆用於出口歐洲。在該企業沒有引進精藝生產管理技術時，人件費成本非常高不說生產效率也非常低。以前這家企業生產一支鉛筆需要30天，而現在自從引進精藝生產管理技術後生產一支鉛筆隻需要5個小時。
諸如這樣的生產方式是非常值得當下的中國企業去學習的。藤本隆宏說，中國製造業的勞動力成本與日本的工資差價越來越小，但與此同時，生產效率差距並沒有同幅度提升。
藤本隆宏認為，對有些產品日本的生產是中國生產效率的3倍和5倍，中國的製造業要轉型升級，首先要加大工廠的生產效率。
當下，在中國的年輕一代的朋友圈子裏，經常會看到有人在問，有沒有什麽小投資創業項目，可見中國的年輕人還是非常喜歡創業的，相比日本的年輕人，他們喜歡創業嗎？所喜歡的就業工作又是哪些呢？藤本隆宏很樂意和記者分享了當前日本年輕人的工作現狀。
他說，在日本真正的創業者人數不多，因為他們認為創業並不是那麽簡單的，也不是什麽人都能幹得了的，他們更喜歡安定的生活。他們一般喜歡的就職的單位是政府或者大型企業，創業不是他們樂於的選擇。
藤本隆宏說，日本年輕人不愛創業有著諸多因素，比如日本企業有著傳統的“終身雇傭製”。
據記者從其他方麵了解，終身雇傭製是由被尊為經營之神的鬆下幸之助提出，他表示鬆下不會開除任何一名員工，讓員工可以安心工作。鬆下幸之助的這種經營理念被許多日本公司所接受。一直到戰後的50年代，日本企業開始普遍形成了終身雇傭製的傳統，並為日本經濟的崛起立下了汗馬功勞。
二戰後，由於日本經濟發展很快，社會普遍出現勞動力不足的現象。當時日本企業為了穩定熟練工人隊伍，防止工人“跳槽”，普遍實行了“年功序列工資製”。所謂“年功序列工資製”，就是根據職工的學曆和工齡長短確定其工資水平的做法，工齡越長，工資也越高，職務晉升的可能性也越大。
另據記者在其他方麵了解，對於一個普通日本人來說，由於有了終身雇傭製的保證和定期加薪，他們將來的收入不斷增加的前提下，可以安排貸款買房、準備孩子的教育費用、生老病死也可以依靠國家的國民健康保險製度和企業的各種福利解決。這些使得日本人處在一個非常安心的社會環境中，他們希望考進一流大學，再進一流企業或者國家機關，從此一生生活無憂，這便是日本人的典型心態。
藤本隆宏說，在日本的企業是講究“排資論輩”的，雖然不是全部。一些管理職位，沒有在公司熬上多年的年輕人是夠不著的，另一方麵，年齡較長的人，即使沒有很大的功勞，公司也不會輕易解雇，工資會隨著工齡的增長而增長。
當然，藤本隆宏教授也說，在日本的一些大型知名企業裏，也會經常開展一些創業項目，去鼓勵年輕人積極創業。
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