據美國《連線》雜誌12月9日刊文稱，隨著科學技術不斷發展，企業(ye) 的自動化生產(chan) 日益成為(wei) 主流和趨勢，人類一些傳(chuan) 統崗位的工作很可能在將來被機器人所取代。但機器化、自動化大生產(chan) 又不可避免地造成企業(ye) 創造力和人才的流失。於(yu) 是，積極開展人才培養(yang) ，建立學習(xi) 型企業(ye) 成為(wei) 了企業(ye) 轉型的趨勢和目標。

　　如今有這樣一個(ge) 悖論：一方麵，企業(ye) 之間為(wei) 了吸納人才，填補崗位，紛紛進行“人才大戰”；而另一方麵，它們(men) 又在不斷加快生產(chan) 自動化的步伐。這就意味著，高技術人才愈發變得必不可少，而大多數普工則顯得可有可無。因此，人們(men) 現在必須麵對這樣一個(ge) 現實的話題，一場人類與(yu) 機器的較量：機器人會(hui) 搶走人類的飯碗嗎？

　　我們(men) 現如今的工作方式從(cong) 何而來？這就要從(cong) 公司製度建立之初說起，或更準確地說，要從(cong) 當代企業(ye) 製度下公司的建立說起。羅納德·科斯早在1937年其著作《企業(ye) 的性質》中描述到，現代企業(ye) 的誕生，是由於(yu) 通過企業(ye) 內(nei) 部交易的成本要比市場交易成本低得多。由於(yu) 成規模的公司能最小化交易成本，於(yu) 是企業(ye) 就誕生了。

　　企業(ye) 需要前瞻性，他們(men) 仰仗精準的預測和計劃來確保合適的資源出現在恰當的時間和地點，以滿足他們(men) 預期的市場需求。如果前期計劃精確，那麽(me) 這些市場模型將會(hui) 十分高效。但一旦出現突發事件，模型便失去了作用。正因如此，大多數企業(ye) 的領導才會(hui) 如此大費周章地製定流程及標準化生產(chan) ，就是為(wei) 了追求前瞻性，這也注定了這類工作可以輕易地實現自動化。但諷刺的是，這些仔仔細細、兢兢業(ye) 業(ye) 遵照流程操作機器的工人們(men) 卻不知道自己將要被機器取代了。畢竟，機器遠比人類的可預測性更高(也比人類更易管理)。但是世界需要創造力。不斷加劇的市場競爭(zheng) 和不確定因素的增多，決(jue) 定了企業(ye) 必須擁有其自身的創造力來靈活應對市場變化。同樣的，我們(men) 也需要這種創造力讓機器為(wei) 人類增加工作機會(hui) ，而不是取而代之。那麽(me) 這也意味著，我們(men) 需要重定義(yi) 工作的性質，然後是企業(ye) 的性質。

　　早在互聯網和機器人存在的問題之前，企業(ye) 存在問題就已經得到了回答(還是因為(wei) 交易成本的關(guan) 係)。然而，隨著電子科技的不斷發展以及政府管控的日益減少，不同公司實體(ti) 之間的交易成本急劇下降，企業(ye) 的境外采購和加工、Microwork、以及企業(ye) 間的經濟共享等早已司空見慣。

　　這樣一來，企業(ye) 建立的初衷就被弱化了，以後企業(ye) 的意義(yi) 何在呢？難道說，大型企業(ye) 會(hui) 隨著時間的推移漸漸消失麽(me) ？不，他們(men) 的存在還是有意義(yi) 的，但其與(yu) 如今的意義(yi) 卻大不相同(更不用說與(yu) 過去的意義(yi) 相比)。那企業(ye) 如今存在的意義(yi) 又是什麽(me) 呢？是對人才的培養(yang) 。通過在企業(ye) 工作，工人們(men) 能比單純自己幹學到的更多，成長地更快。可是現在，說起來容易做起來難，尤其是因為(wei) 規模效率——以及它所要求的前瞻性，已經極大地威脅到了工人的規模學習(xi) 。因此，這種學習(xi) ，人才的培養(yang) 和創造力的獲得要求現在的企業(ye) 必須冒險嚐試，而且要能夠承擔其失敗的風險。如果企業(ye) 執意堅持經周密設計的標準化大生產(chan) ，那他們(men) 哪有機會(hui) 去改善和嚐試，又怎能闖出自己的一片天地呢？

　　一些企業(ye) 已經開始逐步嚐去創造一種工作環境，讓工人能夠在崗位上不斷地學習(xi) 和發展，而不是將他們(men) 關(guan) 起門來進行培訓。豐(feng) 田在自家汽車裝配工廠車間的做法，就非常值得借鑒，因為(wei) 它重新定義(yi) 了一線工人在基礎工作上所應具有的創造力。工人們(men) 在流水線上一旦發現了一個(ge) 問題就必須馬上進行處理，而不是傳(chuan) 統地向上級報告等待他人來維修。如果該問題無法立馬得到解決(jue) ，工人們(men) 就會(hui) 暫停整條流水線，在專(zhuan) 業(ye) 團隊的指導下解決(jue) 該問題。暫停流水線的工人會(hui) 被視為(wei) 英雄，而不是累贅，因為(wei) 一個(ge) 技術問題的出現能為(wei) 整個(ge) 工廠提供一個(ge) 學習(xi) 的機會(hui) ，使其在將來有更好的表現。

　　再舉(ju) 一個(ge) 例子。當年史蒂夫·喬(qiao) 布斯收購了皮克斯動畫公司，成了老板，然後就竭盡腦汁地為(wei) 公司新大樓設計布局。他的設計理念之一就是，公司的衛生間和休息區必須在大樓房間的中心位置，這樣一來不同部門的員工想上廁所或者休息的時候，就必須離開自己的辦公區域匯集到一處。員工餐廳的取餐處則被故意設計得很狹小，這樣員工就不得不排隊來取餐。

　　這又如何能對人才的培養(yang) 有所幫助呢？對設施進行這樣的規劃，極大地增加了偶遇的可能性——你永遠不知道下一次會(hui) 遇到誰。也許，當你和另一個(ge) 人在排隊聊天時，對方一些有趣的見解正好化解了一個(ge) 你正在苦思冥想的難題。與(yu) 此相比，那些看似高效專(zhuan) 業(ye) 的工作區，則把這種來自偶遇的學習(xi) 機會(hui) 大大降低了。

　　人才的重要性要高於(yu) 企業(ye) 。如果加以利用，這一觀點能夠幫助員工快速成長。企業(ye) 可以借助許多大眾(zhong) 資源，創新管理和企業(ye) 管理的軟件平台與(yu) 大量人才接觸，以便更迅速地找到問題的解決(jue) 方法。像三星這樣的企業(ye) 以及舊金山的政府，都樂(le) 於(yu) 接受像“黑客馬拉鬆”這樣比賽或者在一個(ge) 規定的時間裏，請公司以外的人才來參與(yu) 新產(chan) 品的設計和決(jue) 策的製定。

　　但諸如此類的例子還是鳳毛麟角。盡管一些企業(ye) 對外宣稱正在進行嚐試，但這些嚐試並沒有得到深化。大多數企業(ye) 仍然堅持過去的做法，想讓他們(men) 從(cong) 高效生產(chan) 型轉變為(wei) 學習(xi) 生產(chan) 型企業(ye) 將會(hui) 十分困難。不過這種嚐試一旦成功，則受益無窮。如果，我們(men) 把這種曾經推動過網絡經濟大發展的網絡效應也帶進企業(ye) ，那麽(me) 我們(men) 所能夠建立的事業(ye) ，不僅(jin) 能讓基層員工受益，而且還能創造出一種注重參與(yu) 和學習(xi) 的企業(ye) 文化。那時，人們(men) 就會(hui) 發現，在想象力、創造力、洞察力以及情商和道德方麵，機器人永遠都不如一個(ge) 真正的人類。人類所具備的以上能力，可讓我們(men) 靈活地應對各種不確定性，同時也能讓我們(men) 平穩地去生活。