一座一萬(wan) 平方米的現代化工廠，凝結著幾代人的心血和汗水，接近百年曆史的基業(ye) ，卻在2011年的春天轟然崩塌了，每當想起這些，常常令作為(wei) 企業(ye) 經營者的劉學智唏噓不已，盡管他已經將這家百年老店收歸麾下。

　　當大族冠華總經理劉學智接待完一撥又一撥客戶，他默默地站在角落裏注視著展區裏每一個(ge) 觀眾(zhong) 的反應。在2013年第八屆中國國際印刷展上，大族冠華首次以筱原和冠華雙品牌亮相，曆時一年多對這個(ge) 百年品牌的收購和整合，或許直到此時，劉學智一直緊繃的神經才敢稍有舒展。

　　繼上海電氣收購日本秋山十年之後，又一家中國企業(ye) 收購了日本具有標誌性的印刷設備企業(ye) ，這對於(yu) 中國印刷設備行業(ye) 長期受國際品牌壓製，且國內(nei) 市場每況愈下的今天，不能不說是一劑強心針。

　　事實上，大族冠華對日本筱原的收購早在2012年5月就已經完成，然而一年之後，劉學智才讓新公司首次公開亮相，這其中究竟發生了怎樣的故事？

　　“蛇吞象”一波三折

　　這起收購從(cong) 品牌實力上說，可謂是“蛇吞象”。一年前，當大族冠華以878萬(wan) 美元（約5000萬(wan) 元人民幣）收購了日本筱原的品牌、技術、商標、專(zhuan) 利等全部價(jia) 值近2億(yi) 元人民幣資產(chan) 的消息一出，“撿了這麽(me) 個(ge) 大便宜”的議論，一時令大族冠華成為(wei) 了行業(ye) 關(guan) 注的焦點。

　　然而，如今劉學智向記者講起收購日本筱原公司的經曆，卻依然用“艱辛”二字來形容，他說這其中的故事講三天三夜也講不完。

　　大族冠華的前身是始建於(yu) 1965年的營口市複印機總廠，從(cong) 與(yu) 港企合資，到加入大族激光集團，如今的大族冠華已位列行業(ye) 前三，其單張紙膠印機產(chan) 銷量穩坐行業(ye) 第一。自1996年執掌大族冠華以來，劉學智帶領著企業(ye) 走過行業(ye) 一次次的大浪淘沙，也一直在為(wei) 企業(ye) 尋找闖入世界市場的機遇。上海電氣收購日本秋山，北人集團與(yu) 國際品牌合資辦廠，眼看著競爭(zheng) 對手們(men) 在國際化的道路上邁開步伐，劉學智並沒有貿然行事，直到2011年，當被劉學智一直視為(wei) 標杆的日本筱原因資金鏈斷裂申請破產(chan) 保護時，他知道機會(hui) 來了。日本筱原（原富士印機）這家成立於(yu) 1919年的家族企業(ye) ，雖說在規模上並不算大，但在品牌上絕對是享譽世界。為(wei) 了追求質量的穩定性和產(chan) 品的卓越，筱原建設了自己的鑄造工廠，其加工出來的機身和組件符合最高的精度標準。筱原印刷機曾在神戶地震後，機體(ti) 穩固如山，一時引起海內(nei) 外的熱捧。

　　然而經曆了家族三代人的管理和日本印刷行業(ye) 的潮起潮落，筱原終於(yu) 從(cong) 全盛時期（1992年）的68億(yi) 日元銷售額，跌落到了金融危機中（2009年）的22億(yi) 日元，負債(zhai) 更是高達銷售額的近4倍。勉強熬到2011年8月，筱原終於(yu) 由於(yu) 資金鏈斷裂宣告破產(chan) 。

　　而在這之前，大族冠華就已經與(yu) 筱原就收購事宜展開了談判。劉學智對此本作了誌在必得的決(jue) 心，準備了1.5億(yi) 元人民幣與(yu) 筱原方洽談，誰知“半路殺出個(ge) 程咬金”，幾個(ge) 月的收購談判未果，筱原選擇了另外一家中國企業(ye) 。

　　但劉學智並未就此放棄對筱原的關(guan) 注，一個(ge) 月後，那家中國企業(ye) 並沒有及時履行要約，向筱原提供資金，致使筱原被日本地方法院停止再生手續，最終宣告破產(chan) 。做事縝密守規矩的日本人不懂，為(wei) 什麽(me) 那家中國企業(ye) 不遵守承諾，把他們(men) 僅(jin) 有的一點希望也磨滅了，眼看著百年品牌即將就此衰落，即使劉學智多次向筱原提出收購意向，此時這家日本企業(ye) 卻不願意再同中國企業(ye) 合作了。

　　在五次向原日本筱原高管增田靜夫（現筱原日本公司社長）發出邀約均被拒絕後，劉學智輾轉向他傳(chuan) 遞了這樣一句話：“我很欣賞筱原這個(ge) 品牌，您難道就忍心看到百年品牌斷送在你們(men) 手中？我們(men) 為(wei) 什麽(me) 不聯合起來重振這個(ge) 品牌的雄風呢？”最終，劉學智的誠意打動了日方，以增田靜夫為(wei) 代表的30多名原日本筱原員工促成了此次收購，並加入了新的筱原公司。破冰整合

　　劉學智曾用“光榮與(yu) 夢想，責任扛肩上，機遇在眼前，自信永擔當”這首小詩向日本員工聊表收購完成後的心境。也是基於(yu) 這樣的心境，筱原被收購後，劉學智花了一年的時間沉下來做整合。“收購的成功與(yu) 否並不僅(jin) 在於(yu) 收購本身，更重要的是要看雙方的資源如何有機地整合。”劉學智說。在他看來，對於(yu) 兩(liang) 個(ge) 品牌，沿用任意一家過去的發展方式都是行不通的，必須探索出一條新路來。

　　通過一年的仔細觀察，劉學智將中日製造業(ye) 之間的差距總結成了五個(ge) 字：人、機、料、法、環。人，即員工。在劉學智看來，日本員工有三種精神是中國員工相去甚遠的：實打實的認真、狂熱式的敬業(ye) 和魔鬼式的細節。而中國員工常常講究變通、差不多就行了，導致產(chan) 品的穩定性差，這在製造業(ye) 中恰恰是大忌。（對此劉學智舉(ju) 了一個(ge) 例子。原本大族冠華印刷機中的拉板磁鐵經常燒壞，而筱原印刷機卻不會(hui) 出現這樣的問題。後來劉學智跟日本員工交流才知道，這是因為(wei) 筱原員工在調試設備時考慮了阻力的因素，會(hui) 將拉板磁鐵擰至0.2克，從(cong) 而保持了磁鐵的使用壽命，而中國員工從(cong) 未考慮過調試的因素，更別說精確到克的調試精度了。）

　　此外，機，則是指中國製造企業(ye) 的加工設備相對落後，導致一些關(guan) 鍵件加工精度低。料，顧名思義(yi) ，是指我們(men) 使用的原材料、鑄件、標準件等材質不耐用、質量不夠好。法，是指我國相對於(yu) 日本對製造標準的要求低，加工工藝和裝配方法簡單粗糙，缺少精益求精的追求。環，則是在更宏觀上，國內(nei) 整個(ge) 配套環境跟不上高端製造的要求，工業(ye) 製造基礎落後。

　　從(cong) 曾經的仰視，到近距離觀察，日本製造給了劉學智很多啟發。但是如何既保持日本製造的高水準，又避免筱原過去過分追求產(chan) 品品質帶來的成本高企等一係列問題，成了劉學智在並購整合過程中考慮的主要問題之一。#p#分頁標題#e#

　　在劉學智看來，未來三年國內(nei) 投資放緩市場需求急轉直下，競爭(zheng) 必將更加慘烈，而占據全球80%市場份額的海外市場對於(yu) 中國印刷企業(ye) 來說才是藍海。未來不論是國內(nei) 市場還是國外市場，繼續走中低端的產(chan) 品路線肯定難以為(wei) 繼，大族冠華要想利用筱原高端的大幅麵、快速印刷機占領海外市場，則必須保證筱原高品質的“原汁原味”。在對國內(nei) 外市場形勢、行業(ye) 發展趨勢、雙方的實際情況等進行綜合分析之後，劉學智提出了一套獨特的整合方案。　最終，原筱原被一分為(wei) 二，成立了筱原日本公司和筱原中國公司，筱原日本保留研發中心和國際銷售網絡。而將筱原的裝配中心、製造中心和鑄造廠搬到中國營口，也就是筱原中國公司，從(cong) 而降低製造成本。

　　對於(yu) 冠華和筱原雙品牌，劉學智製定了差異化、國際化、數字化的戰略，不僅(jin) 製造普及性、大眾(zhong) 化的產(chan) 品，而且利用筱原作為(wei) 國際化的跳板生產(chan) 高質量、低價(jia) 格、適應性強的數字化產(chan) 品。目前，大族冠華已經完全掌握了筱原的國際化銷售渠道，劉學智自信地向記者表示“由於(yu) 訂單太多，現在已經‘不敢’接訂單了”。

　　筱原破產(chan) 的啟示

　　一座一萬(wan) 平方米的現代化工廠，凝結著幾代人的心血和汗水，接近百年曆史的基業(ye) ，卻在2011年的春天轟然崩塌了，每當想起這些，常常令作為(wei) 企業(ye) 經營者的劉學智唏噓不已，盡管他已經將這家百年老店收歸麾下。“在筱原非常整潔的大廳裏，我看到了第一代社長筱原幹三郎的銅像，這個(ge) 慈祥的老人滿臉悲憤，我好像看到他眼睛裏流出痛苦的淚水。”劉在自己的博客中這樣寫(xie) 道。

　　劉學智在帶領企業(ye) 進行了三次創業(ye) 後，對企業(ye) 經營有著深刻的思考和體(ti) 悟。在總結為(wei) 什麽(me) 近年來日本很多企業(ye) 走向衰落時，他指出，根本原因在於(yu) 其過於(yu) 重視團隊精神，而忽視企業(ye) 傑出領袖的培養(yang) 。很多企業(ye) 的領導者急功近利，缺少高瞻遠矚的戰略性思維，因循守舊，缺少創新。

　　近兩(liang) 年頻繁往返於(yu) 中日之間，了解到了筱原發展的很多細節，他發現這個(ge) 百年品牌原本有過兩(liang) 次自救的機會(hui) ，卻都因為(wei) 領導者“以自我為(wei) 中心，忽視客戶需求”而將企業(ye) 最終推向了資金鏈斷裂的深淵。

　　筱原的第一次機會(hui) 也是破產(chan) 危機的起始，當2008年筱原訂單超過產(chan) 能，企業(ye) 領導者在沒有對市場進行理性預判的情況下，決(jue) 心建新廠擴大產(chan) 能，誰知筱原卻在2009年銷售額經曆滑鐵盧達到穀底。但此時，筱原家族第三代掌門人仍不甘心放棄新建廠計劃，而是選擇借債(zhai) 堅持。彼時日元急劇升值，造成企業(ye) 產(chan) 品出口成本增加，更是令企業(ye) 雪上加霜。第二次機會(hui) 是當筱原兩(liang) 項新產(chan) 品研發失敗遇到資金危機時本可以斷臂求生，賣掉鑄造廠的地皮和廠房解除債(zhai) 務危機，而筱原卻寧願追求小而全，致使負債(zhai) 率繼續攀升。劉學智指出，對現代企業(ye) 領導者來說，一次重大的失誤就可能使企業(ye) 大傷(shang) 元氣，“但如果接二連三做出重大錯誤決(jue) 策，企業(ye) 不倒才怪了。”此外，劉學智還指出，眾(zhong) 所周知的觀點是企業(ye) 存在的目的是給客戶創造價(jia) 值，讓客戶滿意。然而滿意是有尺度的，正像哈佛商學院教授揚米？穆恩提出的“滿意度過剩”觀點：企業(ye) 給予消費者過多的，卻不一定是消費者真正在乎的。所以這裏有一個(ge) 恰當的滿意問題，因為(wei) 過分滿意會(hui) 給企業(ye) 帶來巨大的成本。這一點在筱原身上也有所體(ti) 現。本來整合資源，降低成本，提高競爭(zheng) 力是當下企業(ye) 應對危機之策，可筱原卻反其道而行之。工廠搞小而全，美其名曰高品質，卻造成成本增高，與(yu) 客戶需求背道而馳。建設隻為(wei) 自家配套的菊川鑄造廠，浪費資源。連墨控係統等諸多配套裝備都要自己幹。“不懂得變通，不懂得借勢借力不是典型的死腦筋嗎！”劉學智反思道。