在小米、樂(le) 視這樣的公司誕生前，消費設備行業(ye) 裏做用戶體(ti) 驗研究最牛的企業(ye) 要屬諾基亞(ya) 了，在諾基亞(ya) ，有七八百人專(zhuan) 門做用戶體(ti) 驗研究；在B2B業(ye) 務領域，像戴爾這樣的大企業(ye) ，也會(hui) 定期與(yu) 客戶展開麵對麵的訪談。但互聯網公司正在顛覆這樣的研發模式。

　　萬(wan) 千人參與(yu) 的研發

　　互聯網公司會(hui) 先做一個(ge) 簡單的產(chan) 品讓用戶下載使用，但在每個(ge) 頁麵裏都會(hui) 埋一些代碼，用戶一打開頁麵，信息就到後台了。用戶在這個(ge) 網頁停留了多長時間，頁麵往下滾動了多少……隨著用戶鼠標的滾動，數據源源不斷地被傳(chuan) 遞到後台。

　　當樂(le) 視開始研發機頂盒和電視時，這樣的互聯網技術被引入研發流程。樂(le) 視研發人員發現，用戶在注冊(ce) 頁停留的時間很長。

　　“我們(men) 就知道注冊(ce) 頁麵有問題了。” 負責研發業(ye) 務的樂(le) 視TV高級副總裁梁軍(jun) 說。原來樂(le) 視希望在用戶注冊(ce) 時一次性把信息都收集齊，再進入播放頁麵。但互聯網用戶最大的要求是先降低門檻，過段時間非要他什麽(me) 信息再給他發個(ge) 信息“勾”他。

　　發現這個(ge) 問題後，樂(le) 視研發人員晚上加了個(ge) 班，係統被升級了。第二天，用戶注冊(ce) 流程就簡化了。

　　“我們(men) 就是這樣每天、每周、每月小版本、大版本地不斷升級。”梁軍(jun) 說，“其實貢獻最大的是用戶，但用戶自己都不知道他們(men) 為(wei) 此做了貢獻，因為(wei) 他隻要用就行了——比如，一個(ge) 應用今天下載了1000個(ge) ，1個(ge) 月後發現隻有10%的用戶在用，企業(ye) 就得想辦法看看它是怎麽(me) 回事。”

　　再往後，小米和樂(le) 視這樣的企業(ye) 都建立了論壇、微博和微信。互聯網公司的老大們(men) 、工程師們(men) ，每天都泡在論壇和社交網絡上與(yu) 用戶交流。樂(le) 視還為(wei) 此建立了一個(ge) 組織——用戶體(ti) 驗中心，任務是把用戶從(cong) 這些渠道中反饋的各種問題列出優(you) 先級。那些反映強烈、反映多的問題，優(you) 先級自然就高；有時問題太雜的話，也可以發起個(ge) 網友投票，讓用戶參與(yu) 到決(jue) 策。根據優(you) 先級，樂(le) 視再列出未來一、兩(liang) 個(ge) 月公司要推出的產(chan) 品版本。“你會(hui) 發現，用戶的需求和你的產(chan) 品之間不斷滾動，產(chan) 品的用戶體(ti) 驗和滿意度就會(hui) 在細微之處發生變化。滾動時間足夠長的話，產(chan) 品就越來越符合用戶的要求。” 梁軍(jun) 說。

　　在樂(le) 視研發走過的這兩(liang) 年裏，梁軍(jun) 發現，用戶的反饋是千奇百怪的，除了對產(chan) 品技術的各種要求外，他們(men) 還在意很多企業(ye) 想不到的細節。

　　“你也不知道他們(men) 哪裏有那麽(me) 多時間，他們(men) 會(hui) 把樂(le) 視盒子拆開，拿出電路板告訴你，樂(le) 視的板子是綠色的，山寨板子也是綠色的，而小米的板子是深藍色的，所以小米的質量更好。” 梁軍(jun) 回憶說，“實際上，板子的質量不是顏色決(jue) 定的，但用戶對於(yu) 好和不好的判斷都很感性，他們(men) 有自己的參照係。所以，我們(men) 也要拋棄過去那些量化測試，讓用戶給我們(men) 找參照係。”後來，樂(le) 視立把板子弄成了很有質感的黑色。樂(le) 視最新推出的電視，采用了聚碳酸酯透明背板，這樣的效果是，內(nei) 部電源板、智能板、走線、背光驅動板，每個(ge) 細節都可以清清楚楚地看到。

　　在加入樂(le) 視之前，梁軍(jun) 在聯想工作。那時，他接觸用戶的渠道是代理商和客服中心。“很多信息是在產(chan) 品上市很久之後你才知道的，而用戶購買(mai) 決(jue) 策的感覺和狀態都在你的體(ti) 係之外，你可能無法收集到這些信息”。但現在，用戶都知道到微博、微信找到一家企業(ye) 的老大。

　　“聯想集團董事長楊元慶沒有微博，和雷軍(jun) 、賈躍亭比起來，他無法體(ti) 會(hui) 到天天挨罵的滋味。”梁軍(jun) 說，“未來所有管理者都要習(xi) 慣用戶直接‘修理’你。”用戶跟企業(ye) 之間的距離，也就是眼睛到屏幕的距離。

　　更智能的製造

　　在研發進程快速迭代的同時，製造流程也變得不同。在樂(le) 視電視製造車間，除了後蓋以外，全部流水線都是機器人在工作，其中一台機器人是全球首創的“激光切割機器人”。

　　怎麽(me) 樣讓電視外邊框沒有縫隙，就像蘋果產(chan) 品一樣？唯一的辦法就是在製造時像蘋果一樣使用銑床，但全球所有工廠都沒有這麽(me) 大的銑床。後來，大家想到了激光切割技術。

為(wei) 此，樂(le) 視電視的代工廠鴻海集團在全世界找了很多設備製造商，希望去設計這樣的機器，可是沒人願意，因為(wei) 市場上從(cong) 來沒有過這樣的需求。最終一家企業(ye) 答應試一試。設備製造出來了，有房子那麽(me) 大，不像是加工電視機的，倒像是加工精密設備的，造價(jia) 好幾百萬(wan) 元。

　　在樂(le) 視電視製造現場，人們(men) 可以看到：激光切割機器人上的一個(ge) 激光頭先沿著電視周圍轉一圈，采集數據，然後再換上激光切割頭，帶著火星在電視周遭“轉一圈”，一台台邊框無縫的電視機就被製造出來了。

　　“有人說，互聯網企業(ye) 就是這麽(me) 追求產(chan) 品的極致，但實際上，我們(men) 這是被用戶‘修理’出來的。”梁軍(jun) 說，“用戶對互聯網產(chan) 品的挑剔程度，遠遠大於(yu) 傳(chuan) 統廠商。”

　　現在，很多互聯網公司做硬件產(chan) 品，願意采用海外零部件也是這個(ge) 原因迫使的。“我們(men) 要給用戶帶來最新的刺激感，而這種東(dong) 西往往是海外部件公司願意做的。相比之下，國內(nei) 廠商更願意做成熟產(chan) 品。”梁軍(jun) 強調。

　　除了更智能的製造，還有更智能的供應鏈管理。

　　直銷模式起家的戴爾，多年來建立了先進的IT供應鏈係統，這套係統是全球很多企業(ye) 膜拜的，它保證戴爾在這麽(me) 多訂單、這麽(me) 多配置和客戶需求的情況下，怎麽(me) 在零庫存的前提下及時把產(chan) 品交付。通過信息流管理物流，利用信息技術全麵管理生產(chan) 過程，每隔20秒就匯集一次訂單，訂單涉及的各種零組件會(hui) 實時傳(chuan) 遞給上遊供應商，然後戴爾會(hui) 按照訂單進行生產(chan) 。

　　“我們(men) 不像傳(chuan) 統企業(ye) ，根據市場需求進行預測，再做計劃，批量定製產(chan) 品。”李毅說，“這大大降低了庫存，提升了供應鏈效率。現在戴爾的庫存時間隻有7小時。”